Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,Copyright 2002 Version 1.0,机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用,Page,*,战略规划流程,计划/预算流程,绩效考核流程,投资管理流程,信息管理流程,目录,0,集团总裁,战略规划部,项目工作组,集团战略规划流程：第一层,-集团战略规划流程-,注:*如果使用中介机构，项目工作组由战略规划部人员和中介机构项目组人员组成；如果不使用中介机构，则由战略规划部人员（可能抽调其它职能部门骨干）组成,*,项目启动会由项目工作组主持，各总监、主要子公司负责人参加，目的是向项目工作组以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合,开始,授权战略规划人员,起草项目计划,用中介机构,成立项目工作组,项目启动会,2、业务诊断,3、市场环境分析,1、选择中介机构,A,流程开始条件：,每三至五年制订集团战略规划,集团经营班子重大调整,战略规划部门跟踪实施既有战略规划过程中发现有重大调整/重新规划的必要，提请集团总裁考虑,流程持续时间：三至五个月,否,是,1,1,2,3,4,5,6,7,1,集团战略规划流程：第一层（续）,集团总裁,战略规划部,项目工作组,规划发展总监,-集团战略规划流程-,A,向集团总裁汇报结果,4、明确集团远景目标,5、制订业务组合战略,6、设计组织架构,制订实施计划并汇报,确定后上报主管部门,7、战略实施启动会,B,确认？,是,否,通过？,是,否,8,9,10,11,12,13,14,14,15,2,集团战略规划流程：第一层（续）,集团总裁,经营绩效部,全资、控股子公司,战略规划部,-集团战略规划流程-,B,年度预算,预算部,投资项目部,年度计划,集团投资计划,制订子公司战略,8.管理集团战略实施,结束,16,16,16,16,17,3,集团战略规划流程：第一层(续）,流程步骤说明,参考资料和表单,集团总裁拟订授权通知授权战略规划人员开展工作；战略规划部接受授权，起草项目计划,战略规划部根据项目计划讨论决定是否使用中介机构，若使用中介机构则执行,选择中介机构子流程1,;若不使用，则直接进入步骤4,战略规划部决定项目工作组名单，成立项目指导委员会和工作组,项目工作组主持项目启动会,项目工作组执行,业务诊断子流程2,项目工作组执行,市场环境分析子流程3,项目工作组向指导委员会汇报结果,项目指导委员会执行,明确集团远景目标子流程4,项目工作组执行,制订业务组合战略子流程5,项目工作组执行,设计组织架构子流程6,项目工作组制定实施计划,向项目指导委员会汇报通过战略方案,集团总裁将业务组合建议和集团组织机构建议上报行业主管部门,项目指导委员会执行,战略实施启动会子流程7,预算部执行,年度预算流程,、经营绩效部执行,年度计划流程,、项目部执行,年度投资流程,、全资及控股子公司执行,子公司战略规划流程,战略规划部执行,集团战略实施子流程8,授权通知、项目计划,项目工作组名单,业务诊断报告,市场环境分析报告,集团远景目标,业务组合建议,集团组织架构建议,项目实施计划,4,集团战略规划子流程1：选择中介机构,A,开始,准备需求说明书,确认,确认,提出中介机构名单,与中介机构接触,初步准备项目预算,访谈战略规划人员,召开第一轮评选会*,初步准备项目预算,准备项目建议书,答复中介机构,演示项目建议书,召开第二轮评选会*,注:*第一轮评选主要就项目建议书的内容在1、公司品牌；2、对项目的理解；3、方法论；4、咨询团队；5、对该项目的重视程度等方面进行评分，兼顾报价；评选结果允许3-6个中介机构进入第二轮,*,第二轮评选主要就演示的内容、演示会上回答问题的质量、项目建议书的内容进行评分，并去除报价相差太大的中介机构，允许与两个中介机构分别进行价格商谈，价格商谈过程中原则上不改变项目范围和对方投入人员/时间,-集团战略规划子流程-,集团总裁,财务总监,中介机构,战略规划部,规划发展总监,1,2,3,4,5,5,6,6,7,8,9,10,11,5,集团战略规划子流程1：选择中介机构（续）,集团总裁,财务总监,中介机构,战略规划部,A,规划发展总监,确认评选结果,商议价格,商议价格,起草/核定项目协议书,结束,-集团战略规划子流程-,12,13,13,14,6,集团战略规划子流程1：选择中介机构（续）,流程步骤说明,参考资料和表单,战略规划部准备需求说明书,规划发展总监审核需求说明书,集团总裁审批需求说明书,战略规划部提出中介机构名单,财务总监及规划发展总监初步准备项目预算,战略规划部与中介机构接触商谈,中介机构准备项目建议书,战略规划部召开第一轮评选会,战略规划部答复中介机构,中介机构演示项目建议书,战略规划部召开第二轮评选会,集团总裁审批评选结果,规划发展总监及中介机构商议价格,战略规划部起草/核定项目协议书,需求说明书,需求说明书,需求说明书批复,中介机构名单,初步项目预算,访谈记录,项目建议书,评审意见,第一轮入选机构,评选结果,评选结果确认,价格意向,项目协议书,7,集团战略规划子流程2：业务诊断,-集团战略规划子流程-,开始,制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单,整理财务、业务统计信息、访谈结果和基准数据,经营绩效部,子公司联系人,项目工作组,财务分析部,提供业务统计数据,提供财务数据,安排访谈和问卷调研,整理用以对照的基准数据和行业最佳实践,访谈和问卷调研,分析差距、提出诊断结论的假设,撰写业务诊断报告,结束,1,2,2,2,2,3,4,5,6,8,集团战略规划子流程2-业务诊断（续）,流程步骤说明,参考资料和表单,项目工作组制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单,经营绩效部提供业务统计数据，财务总监提供财务数据，子公司联系人安排访谈和问卷调研，项目工作组整理用以对照的基准数据和行业最佳实践,项目工作组访谈和问卷调研,项目工作组整理财务、业务统计信息、访谈结果和基准数据,项目工作组分析差距、提出诊断结论的假设,项目工作组撰写业务诊断报告,访谈问卷、调研问卷、数据收集清单需求说明书,业务统计数据、财务数据、访谈日程、基准数据和行业最佳实践,访谈记录、调研反馈,整理后数据,诊断假设,业务诊断报告,9,集团战略规划子流程3：市场分析,-集团战略规划子流程-,开始,制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单,整理访谈/调研结果,客户,子公司联系人,项目工作组,竞争对手,接受访谈,接受访谈,安排访谈和问卷调研/接受访谈,市场访谈/调研,访谈和问卷调研,讨论、分析集团各项业务的市场前景及竞争定位,撰写市场分析报告,结束,供应商/政府部门等外部机构,接受访谈,二手信息*收集,注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体、咨询公司内部资料等,1,2,2,2,2,2,2,3,3,4,5,10,集团战略规划子流程3 市场分析（续）,流程步骤说明,参考资料和表单,项目工作组制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单,项目工作组对供应商/政府部门等外部机构以及客户、竞争对手进行市场访谈和调研，期间需要子公司积极配合安排访谈计划并接受访谈,项目工作组对访谈/调研结果进行整理、汇总,同时，通过统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体、咨询公司内部资料等的查询和收集整理得出重要的二手信息,项目工作组根据整理后的访谈、调研数据及相关二手信息，讨论分析集团各项业务的市场前景及竞争定位,项目工作组撰写市场分析报告,访谈问卷、调研问卷、数据收集清单需求说明书,访谈记录、调研反馈,整理后的访谈、调研数据,二手信息,市场分析报告,11,集团战略规划子流程4：明确集团远景目标,-集团战略规划子流程-,开始,注:*研讨会材料包括：1、业务诊断与市场环境分析的概要；2、集团公司远景目标之构成和典型案例；3、项目工作组提出的集团远景目标之备选方案,*,集团外部顾问可能包括行业专家、中介机构项目组成员以外的专家等,*集团远景目标包括：1、集团使命；2、集团的核心能力；3、集团的核心价值观；4、集团公司定位：集权/分权的选择,准备研讨会材料*,确定集团远景目标*,集团总裁,规划发展总监,子公司负责人,集团外部顾问*,项目工作组,参与研讨,组织研讨,参与研讨,参与研讨,记录研讨会结果,结束,“头脑风暴”，讨论可能的远景目标,1,2,3,3,3,3,4,5,12,集团战略规划子流程4-明确集团远景目标（续）,流程步骤说明,参考资料和表单,项目工作组展开头脑风暴，讨论可能的远景目标,项目工作组准备研讨会材料,项目工作组组织研讨，项目指导委员会、集团外部顾问及子公司负责人参与研讨,集团总裁确定集团远景目标,项目工作组记录研讨会结果,可能远景目标,准备研讨会材料,集团远景目标,研讨结果,13,集团战略规划子流程5：制订业务组合战略,-集团战略规划子流程-,开始,注:*,SWOT,分析指优势、劣势、机会和挑战分析,总结各业务板块市场吸引力,项目指导委员会,项目工作组,总结各业务板块相对竞争定位,定性分析各业务板块相对定位,分析各业务的,SWOT*,构建定量测算模型,确认定性分析结果,定义各业务板块增长方案,A,1,1,1,2,3,4,5,14,集团战略规划子流程5：制订业务组合战略（续）,-集团战略规划子流程-,项目工作组,子公司联系人,财务总监,经营绩效部,结束,提供更多财务、业务数据,A,提供更多财务、业务数据,提供更多财务、业务数据,完成定量测算模型,测算各增长方案的回报水平,分析风险因素,制订资源需求及使用方案,提出战略层面的业务建议,6,6,6,6,7,8,9,10,15,集团战略规划子流程5-制订业务组合战略（续）,流程步骤说明,参考资料和表单,项目工作组总结各业务板块市场吸引力，项目工作组构建定量测算模型,项目工作组根据各业务板块市场吸引力和相对竞争定位，定性分析各业务板块相对定位,项目指导委员会确认定性分析结果,项目工作组定性分析各业务的,SWOT*,项目工作组定义各业务板块增长方案,经营绩效部、财务总监及子公司联系人提供更多财务、业务数据；项目工作组基于这些数据和前面的分析，完成定量测算模型,项目工作组测算各增长方案的回报水平,项目工作组分析风险因素,项目工作组制订资源需求及使用方案,项目工作组提出战略层面的业务建议,业务板块市场吸引力、初步定量测算模型,业务板块相对定位,各业务的,SWOT,各业务板块增长方案,定量测算模型,各增长方案回报水平,风险因素,资源需求及使用方案,战略层面业务建议,16,集团战略规划子流程6：设计集团组织架构,-集团战略规划子流程-,项目指导委员会,项目工作组,人力资源总监（暨人事部经理）,结束,明确集团公司对子公司管理职能定位,子公司分类并确定管理模式*,分析集团公司主要管理流程,分析组织架构的调整内容,开始,总结业务诊断中组织架构相关结果,分析组织架构的调整内容,注:*对子公司的管理模式包括法人治理行为、集团公司在子公司的战略规划、投资决策、经营绩效、计划预算、信息等主要管理流程的参与程度,1,2,3,4,5,5,17,集团战略规划子流程6-设计集团组织架构（续）,流程步骤说明,参考资料和表单,项目工作组总结业务诊断中组织架构相关结果,项目指导委员会明确集团公司职能定位,项目工作组讨论子公司分类并确定管理模式,项目工作组分析集团公司主要管理流程,项目工作组及集团人力资源总监（经理）分析组织架构的调整内容,组织架构相关结果,集团公司职能定位,子公司分类及管理模式,集团公司主要管理流程,组织架构的调整内容,18,集团战略规划子流程7：战略实施启动会,-集团战略规划子流程-,集团总裁,各总监,战略规划部,结束,接受战略规划对计划、投资等工作的要求,完成实施领导小组的任命,开始,组织战略方案讨论,各子公司负责人,解散项目指导委员