单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,广西运德管控模式报告,第,*,页,2004年4月18日,保密文件，版权所有,2004年5月,广西 南宁,广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询,-管理模式与核心管控流程报告-,11/16/2024,1,目录,运德集团管理模式建议,运德集团核心管控流程,按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种根本模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,集团与下属公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,分权,集权,集团与下属公司管控模式分类,集团与下属公司各类管控模式的优缺点,财务管理型,战略管理型,操作管理型,优,点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体,母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险,母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励,母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内,母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势,相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张,这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,子公司业务的发展受到母公司的充分重视,由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大,子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动,这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺,点,控制距离过长，信息反馈不顺畅,母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制,子公司内部容易产生事实上的内部人控制,母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,母公司配备人员较多，管理层次较多,信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性,战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾,扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大,集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性,子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足,由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加,随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,三种管控模式的优缺点,我们认为，目前运德集团对下属分公司的管理模式类似财务管理型，缺乏有效的战略协调和控制，而对控股子公司和参股公司根本上没有进行管控,类似财务管理型,缺少业务内部的战略协同,运德集团目前管控模式状态,运德集团总部,分公司2,分公司3,下属分公司,分公司1,控股子公司,2,控股子公司,3,控股子公司,控股子公司,1,参股子公司,2,参股子公司,3,参股子公司,参股子公司,1,缺少管理和控制,公司之间缺少,战略协同,针对三类根本管控模式的优缺点并结合运德实际，我们又设计出两个中间类型的管控模式,财务战略型,战略操作型,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险,集团与下属公司关系,以财务指标和战略指标双重考核,以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,应用企业,母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业,集团与下属公司管控模式的两个派生模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,我们建议，对运德集团的下属分公司和控股子公司采取战略操作型管控模式，对参股公司采取财务战略型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位,建议运德集团采取的管控模式,运德集团总部,分公司2,分公司3,下属分公司,分公司1,控股子公司,2,控股子公司,3,控股子公司,控股子公司,1,参股子公司,2,参股子公司,3,参股子公司,参股子公司,1,战略操作型,财务战略型,战略管理中心,投资管理中心,决策协调中心,资产管理中心,经营管理中心,本钱费用中心,经营管理中心,利润收益中心,进行战略探索,获取投资收益,资产保值增值,房地产公司,战略操作型和财务战略型,模式具有不同的集分权程度，,按照集团总部与下属公司的定位，有着不同的权限划分,权限,内容,战略规划权,战略的研究制定、审批的权限范围,投资决策权,对项目的投资决策权限范围,资产管理权,对公司资产保值、增值和处置的权限,物资采购权,生产和经营所需物资的采购权限范围,经营计划和费用预算权,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,业务控制权,业务策划、业务组合、新业务开发,人事管理权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,财务控制权,财务控制的权限、方式,审计管理权,对业务和员工的监察审计的权限,制度优化权,方针政策与制度制定的权限范围,品牌、公关管理权,在统一品牌、统一公关等方面做出的要求,信息管理权,对公司各类经营信息的管理权限,运德集团总部与下属公司关键权限分类表,采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分,权限,集团总部,分公司,控股子公司,战略规划权,集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估,拥有对自己战略规划的建议权,所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定,投资决策权,所有投资决策都由总部进行审批,对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批,对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批,资产管理权,全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权,负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值,物资采购权,总部对下属分公司的重大资产的购买与处置、场站装修、车辆更新等重大决策均由总部审批,总部对控股子公司的采购进行监督,具有预算内的采购实施权,具有在总部监督下的独立采购权,经营计划和费用预算权,总部根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标,总部,对下属分公司,制定费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核,总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价,总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核,有建议权，最终审批权在总部,具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力,运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分续一,权限,集团总部,分公司,控股子公司,业务控制权,总部通过集团副总经理、总经理助理和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制,每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。,对重大经营事项，及时召开临时经营会,具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责,每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报,需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督,人事管理权,总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核,下属公司的财务人员归总部直接管理,下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬,下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案,下属公司对除经营班子和财务人员外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案,运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表,采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分续二,权限,集团总部,分公司,控股子公司,财务控制权,下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制定,对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计,下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成,总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对分公司实行收支两条线控制,下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部