,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,六西格玛的概念及推进,XX,公司,CPS/,六西格玛培训,主要内容,6,的起源,6,的概念,6,的运作程序,推行,6,的组织机构,推行,6,的流程,推行,6,的障碍,案例,6,的起源,起源于上世纪80年代的,6,的现在风靡全球！,有人认为，它的效果比全面质量管理和,ISO9000,质量管理要好得多！,因此，世界500强公司大都在推行,6。,那么，究竟什么是,6,呢？,6,的起源,6,起源于美国的某某公司！,为什么某某公司会提出,6,呢？,20世纪70年代，象美国的其它企业一样，某某公司的市场也受到来自日本的巨大挑战，市场不断地被蚕食。,尽管如此，某某公司的领导还没有意识到这一问题的严重性！,6,的起源,1978,年，某某公司在芝加哥的大使饭店召开了一个由75名高级经理参加的会议，主题是“自我祝贺、自我激励”，会议气氛一片祥和！,这时，一名叫亚瑟的销售经理站出来说：某某的产品质量正在处于被日本人全面超越的危险中！,6,的起源,他的话使得会议一片哗然，大家都不认为问题真的有那么严重。,1981年总经理盖而文收到大量顾客投诉，他才意识到问题的严重性。,于是，他决定在五年内将质量提高10倍。他认为只靠喊口号不行，必须使员工掌握一定的工具。,6,的起源,于是，他聘请朱兰到公司讲质量管理，聘请谢林讲统计质量控制，共培养了3500名员工。,到1986年，公司共投入22万美圆搞质量管理，但收益却高达640万美圆！此外，公司的客户满意度增加，业绩大幅度好转。,在对日本的访问中，发现日本的过程能力比某某高1000倍！,6,的起源,在日本，人们把质量当作一种宗教来对待！,6,的起源,1985年，制造分部提出一份“六西格玛机械设计公差”的报告。认为某某公司的质量控制水平是四西格玛，只有达到六西格玛水平才能达到日本产品的水平，才能实现日本企业的效益。,于是，公司决定在1987年开始推行六西格玛质量管理。,6,的起源,计划：,1989年产品和服务质量改进10倍！,1991年达到100倍！,1992年达到六西格玛 质量水平！,6,的起源,6,技术自从提出以来，首先在某某公司得到巨大成功：,1、第二年获得“波多里奇国家质量奖”,2、第二年获得日本制造业,NIKKEI,奖,3、每两年产品和服务缺陷降低10倍,4、1991年一年就节约7亿美圆,6,的起源,90年代，6,技术在通用电器公司得到巨大成功：,1、1998年公司6,的收益是7.5亿美圆,2、1999年达到15亿美圆,3、预计2010年前达到50亿美圆,4、销售利润从96年的14.8%上升到2000年的18.9%,6,的起源,六西格玛 就这样神奇！,6,的起源,6,就是：,某某的概念和技术,+,通用电器的实施方法,6,的概念,6,的概念,传统的制造企业执行的质量控制标准是3,，,按照这一控制标准，产品或零件的99.73%是合格的，只有0.27%的不合格品。99.73%的合格品率是不是太高呢？99.9%的合格率是否能够达到呢？,大多数人相信，99.9%的优质率已经相当高了，几乎是不可能达到的。但即使是这一合格率，它究竟意味着什么呢：,6,的概念,在美国人的日常生产中它意味着：,饮用的水，每周有一次是不安全的,每月停电一小时,每周发生500次外科手术事故,每年20000次配错药,每小时丢失2000件邮品,6,的概念,如果产品由100个零件组成，每个零件的合格率是99%，则产品的合格率为：,99%,X,99%,X,99%,X,99%=,36.6,%,如果产品由500个零件组成，每个零件的合格率是99%，则产品的合格率为：,99%,X,99%,X,99%,X,99%=,0.66,%,6,的概念,如果按照6,控制标准控制质量，产品的优质品率将会达到99.99966%，这意味着，在每一百万件产品中，只有3.4个是不合格的，称为3.4,PPM，,几乎是零缺陷了！并且，质量越高，生产成本将越低！,6,的概念,不同质量水平下质量成本占企业的销售收入的百分比：,每提高一个,水平，企业利润提高20%,水平,PPM,质量成本,2,308537（公司即将淘汰）,不适用,3,66807,25%-40%,4,6210（先进国家平均水平）,15%-25%,5,233,5%-15%,6,3.4（世界级水平）,低于销售收入的1%,6,的概念,事实上，6,并不单纯是个质量控制标准，6,也不仅仅是个统计技术，它是个涉及企业方方面面的系统工程，它的全面实施不仅可以大幅度提高产品和服务质量，而且对企业的管理水平是个极大的促进，还形成良好的企业文化，并可有力的提高企业的经济效益。据分析，企业的质量水平每提高一个,，,企业的利润每年可提高20%。因此，6,质量已成为先进企业追求的最高目标。,6,的概念：减少波动,6,的概念：关注顾客,交货期：,TIME TO MARKET,质量：,QALITY,成本：,COST,服务：,SERVICE（,顾客满意）,6,的概念：项目管理,六西格玛是以项目的方式展开的！,发现值得改进的地方，就可以列为六西格玛项目。,一个企业可能同时有几十上百个六西格玛项目。,这些项目都必须采用项目管理机制。,6,的概念：关注过程,过 程,输入,输出,输出与过程的波动有关,六西格玛的要害就是控制输入和过程的波动,输出与输入的波动有关,6,的概念：劣质成本,COPQ,劣质成本占销售收入的45%！,检验成本,返工,浪费,退货,废疵品,6,的概念：劣质成本,COPQ,不可见劣质成本占销售收入的2530%！,开票错误、过多的加班、用户的折扣、过多的库存、计划的延迟、故障停工、不必要的程序、过高的运费、用户投诉处理、与不满意客户耗费的时间、重复的培训、没有按程序操作、不合适的岗位、多余的服务支出、没有完成的销售定单、过多的应收帐款、多余的生产能力,6,的运作程序,六西格玛的应用程序分为五个阶段：,D,界定（,Define）,确定项目,M,测量（,Measure）,收集数据,、CP,等,A ,分析（,Analysis）,查找原因,I ,改进（,Improve）,提出改进措施,C ,控制（,Control）,改进、控制,6,的运作程序,六西格玛中的常用工具（,MINITAB）：,直方图,头脑风暴法,多变量分析,故障树分析,实验设计,控制图,过程能力分析,方差分析,回归分析,推行6,的组织机构,推行委员会,六西格玛推进办公室,咨询公司,黑带大师,黑带大师,黑带大师,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,推行6,的五个阶段,1、起步（培养意识）,2、培训（学习技能）,3、小范围推行（,DMAIC）,4、,持续改进（扩大推行范围）,5、成功（达到六西格玛质量）,推行6,的流程,1、有改进业务的愿望和需要,2、了解六西格玛的基本概念,3、认识六西格玛的好处,4、聘请外部专家制定标准和培训,5、最高管理层培训,6、选择核心团队和黑带大师,推行6,的流程,7、核心团队培训（黑带大师/黑带/绿带）,8、制定实施计划,9、确定六西格玛项目（,D）,10、推行（,MAIC）,11、衡量效果,12、扩大推行范围,推行6,的障碍,1、推行了,TQM,和,ISO9000，,还需要六西格玛吗？,2、六西格玛在,GE,成功了，,XX,行吗？,3、六西格玛能够十全十美吗？,4、六西格玛需要统计知识，能掌握吗？,5、六西格玛风险很大，能降低吗？,推行6,成功的要素,1、领导高度重视,2、统计技术的掌握程度,3、真正将统计技术应用于解决实际问题,4、先试点，先做容易见效的项目,5、加强检查和考核,6、坚持到底，就是胜利！,谢谢大家！,