,单击此处编辑母版标题样式,Copyright,2014 PXC consulting All Rights Reserved,Page,0,0,A公司总部,薪酬优化工程汇报报告,PXC,CONSULTING,1,2,4,3,A公司薪酬治理问题回忆,A公司岗位体系,A公司薪酬体系,A公司人才初步评价体系,名目,岗位分析与梳理,在A公司薪酬优化工程分为三个阶段，目前我们已经完成了前两个阶段的全部内容,人力资源治理诊断,1,2,Step 2A,Step 3A,岗位梳理,薪酬定位及测算,Step 2B,岗位说明书,薪酬方案设计,Step 1A,内部调研,Step 2C,岗位价值评估,Step 3B,薪酬构造设计,Step 3C,薪酬治理方法,Step 1B,人力资源现状,诊断报告,3,A公司薪酬体系诊断结果回忆,薪酬水平未能完全体现市场化,A,公司个别岗位与市场水平脱离，保障性不足。核心岗位对外部人才吸引力不足。,付薪理念不明确,大多数员工认为，薪酬与职位有关，难以对员工技能和业绩等方面的价值贡献进行合理评价。应该明确付薪理念，是同一岗位，能力和绩效不同，收入应有区别。,内部公平性较失衡,A,公司现行层级管理制，层级内部岗位与岗位价值现状脱离。且随着公司近年快速变化和发展，内部公平性已经失衡；,新老员工的平衡，内部培养与外聘员工薪酬问题逐渐突出。,薪酬分配未能激励员工,月工资,+,年末奖金的结构过于简单，薪酬支付呈现平均主义，不能有效引导高绩效高激励的组织文化。,缺乏有效的薪酬动态管理机制,定薪标准、依据不足，面对异议时比较被动。调薪机制不完善，薪酬调整缺乏有说服力的依据和规范易行的方法,薪酬沟通不足,薪酬沟通不足导致员工对于薪酬福利的认知理解不足。,A,公司付出了大量的人工薪酬福利成本，但仍然存在许多员工抱怨。没有有效的管理员工期望将使得付出的薪酬成本价值显得低廉。,1,2,3,4,5,6,针对薪酬体系问题提出了对应的解决方案,A公司个别岗位与市场水平脱离，保障性缺乏。核心岗位对外部人才吸引力缺乏。,大多数员工认为，薪酬与职位有关，难以对员工技能和业绩等方面的价值奉献进展合理评价。应当明确付薪理念，是同一岗位，力气和绩效不同，收入应有区分。,A公司现行层级治理制，层级内部岗位与岗位价值现状脱离。且随着公司近年快速变化和进展，内部公正性已经失衡；,新老员工的平衡，内部培育与外聘员工薪酬问题渐渐突出。,月工资+年末奖金的构造过于简洁，薪酬支付呈现平均主义，不能有效引导高绩效高鼓舞的组织文化。,定薪标准、依据缺乏，面对异议时比较被动。调薪机制不完善，薪酬调整缺乏有说服力的依据和标准易行的方法,薪酬沟通缺乏导致员工对于薪酬福利工程的认知理解缺乏。A公司付出了大量的人工薪酬福利本钱，但照旧存在很多员工埋怨。没有有效的治理员工期望将使得薪酬本钱价值显得低廉。,薪酬水平未能完全表达市场化,付薪理念不明确,内部公正性较失衡,薪酬安排未能鼓舞员工,缺乏有效的薪酬动态治理机制,薪酬沟通缺乏,1,2,3,4,5,6,定期进展薪酬调研,依据战略要求，与高管沟通，确定A公司一至两年薪酬策略,岗位评估，确定岗位等级,薪酬构造中表达鼓舞性，将来参与绩效考核治理局部,建立薪酬动态治理机制,加强宣贯与沟通,1,2,4,3,A公司薪酬治理问题回忆,A公司岗位体系,A公司薪酬体系,A公司人才初步评价体系,名目,前期通过岗位梳理工作与岗位说明书，已经完成了,A,公司各岗位相对价值评估,沟通能力,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,沟通频率,点因素岗位评估体系,确定基准岗位,112,个，基准岗位涵盖各部门和各层级，它将是其他岗位薪酬等级确定的参照,；,工程组供给岗位说明书模版，协同人力资源中心，与各部门一起进展岗位梳理，撰写岗位说明书，明确各岗位的职责；,对岗位评估小组进展培训，把握该评估系统的应用，并主导本次整个评估过程，评估各部门和各层级的关键岗位，从7个因素16个维度对基准岗位相对价值进展评估；,依据岗位评估结果形成岗位职级图，经高层审核，最终确定岗位职级图。,撰写岗位说明书,厘清全部岗位,确定基准岗位清单,进展岗位评估,形成岗位职级图,岗位说明书,1,2,3,基础层,4,5,骨干层,6,7,8,9,中坚层,10,11,12,核心层,操作工,技工,IT,技术,工程技术,工艺技术,质量管理,设计,研发,销售,营销支持,营销,物资采购,专项管理,专项研究,安全防范,人力资源,财经,计划统计,执行,管理监督,经营,作业类,技术类,市场类,专业类,管理类,前期通过岗位说明书辅导工作，完成全部岗位说明书编写.,整理出,A,公司基准岗位清单。,36位中高层参与岗位评估.,完成统计分析，形成岗位职级图。,A,公司岗位体系中核心成果,岗位职级图,岗级,总经办,人力资源中心,管理学院,战略运营部,流程管理部,外协部,招聘部,薪酬绩效部,人事部,学院部,企业文化部,教务部,人才发展部,12,外协部经理（总监助理）,11,战略运营部经理,薪酬绩效经理,人事经理,人才发展部经理,10,流程管理部经理,外协经理（经理级）,招聘经理,企业文化部经理,教务部经理,9,学院部经理,8,7,外协主管,人才发展主管,6,战略动营主管,流程主管,招聘主管,绩效主管,人事主管,培训主管,文宣主管,教务主管,5,4,3,2,流程专员,招聘专员,薪酬专员,1,保险、人事专员,1,2,4,3,A公司薪酬治理问题回忆,A公司岗位体系,A公司薪酬体系,A公司人才初步评价体系,名目,1,2,4,3,A公司薪酬治理问题回忆,A公司岗位体系,A公司薪酬体系,薪酬外部调研,薪酬策略与水平定位,薪酬构造,福利建议,薪酬治理,A公司人才初步评价体系,名目,调研结果呈现,1,2,4,3,A公司薪酬治理问题回忆,A公司岗位体系,A公司薪酬体系,薪酬外部调研,薪酬策略与水平定位,薪酬构造,福利建议,薪酬治理,A公司人才初步评价体系,名目,人才类型,对应岗级,特点,定薪原则,薪酬定位,基层员工,1-3,人才市场供应量相对较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高,低风险,低回报,跟随策略,处于市场中位水平，有较小幅度的增长,基层管理人员,4-7,公司对此类人才岗位经验要求较高，个人薪资要求中等,中风险,中回报,跟随策略,处于市场中位水平，有较小幅度的增长,中层管理人员,/,关键岗位,员工,8-12,公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司主要吸引和保留的人才,高风险,高回报,领先策略,具有相对较好市场竞争力，明显高于市场中位水平，有一定幅度的增长,高层管理人员,13-15,岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才,高风险,高回报,领先策略,具有相对较好的市场竞争力，位于市场中偏高位水平,依据A公司战略对不同的人才类型的要求，设定不同的薪酬定位策略,同行业中最强大的职业经理人团队,专业素养提高,建立了较为优秀的职业经理人队伍。,人才梯队建设,资料出自：,湖南,A,机械股份五年规划对外公开文件,依据薪酬策略，结合人力本钱支付力气等必要因素，绘制A薪酬水平曲线,薪酬曲线是各职位的市场薪酬水平和内部岗位等级之间的关系曲线。一般说来，薪酬调查的结果和岗位评估的结果，即外部公正性和内部公正性是全都的，也就是说由市场薪酬水平和职位等级都分布在薪酬曲线四周。,更留意对高层人员的鼓舞,更留意高层治理和决策行为的价值，鼓舞员工通过努力获得岗位的提升,一般状况下，总薪资本钱相对较低,薪酬水平,级别,“J”,曲线,更留意对中层人员的鼓舞,更留意中层人员的技能的价值，鼓舞员工通过努力获得技能的进展,一般状况下总薪资本钱相对较高,薪酬水平,级别,“S”,曲线,工程组参照市场薪酬水平，依据实际状况，设计乐观与稳健两种薪酬水平线，使薪酬总本钱可控与薪酬增长到达有效的平衡,岗级,中位值,级差,档差,12,15,306,19%,15%,11,12,862,19%,15%,10,10,808,19%,15%,9,9,082,19%,15%,8,7,631,19%,15%,7,6,413,19%,10%,6,5,389,19%,10%,5,4,528,19%,10%,4,3,805,19%,10%,3,3,197,19%,5%,2,2,687,19%,5%,1,2,258,方案,特点,方案一,基层激励性不大,管理岗位提升明显,薪酬倾向于关键人才,薪酬增长幅度中,方案二,岗位激励性较大,基层岗位激励性大,公司薪酬总成本上升,薪酬增长幅度大,岗级,中位值,级差,档差,12,14,659,17%,15%,11,12,504,17%,15%,10,10,666,17%,15%,9,9,098,17%,15%,8,7,760,17%,15%,7,6,620,17%,10%,6,5,646,17%,10%,5,4,816,17%,10%,4,4,108,17%,10%,3,3,504,17%,5%,2,2,989,17%,5%,1,2,550,方案一：年度总现金不含年终奖,档差,层级,等级,1,档,2,档,3,档,4,档,5,档,6,档,7,档,8,档,9,档,人数,中位值测算,第四档测算,15%,经理,12,95,881,112,801,132,707,156,126,183,677,211,229,242,913,279,350,321,253,1,183,677,156,126,11,80,568,94,786,111,513,131,192,154,343,177,495,204,119,234,737,269,948,13,2,006,465,1,705,495,10,67,701,79,649,93,704,110,240,129,694,149,148,171,521,197,249,226,836,11,1,426,638,1,212,642,9,56,889,66,928,78,739,92,634,108,982,125,329,144,128,165,748,190,610,6,653,890,555,807,8,47,804,56,240,66,164,77,840,91,577,105,314,121,111,139,277,160,169,8,732,616,622,724,10%,主管,7,50,488,56,098,62,331,69,257,76,952,84,647,93,112,102,423,112,665,1,76,952,69,257,6,42,425,47,139,52,377,58,196,64,662,71,129,78,242,86,066,94,672,69,4,461,708,4,015,537,5,35,650,39,611,44,012,48,902,54,336,59,769,65,746,72,321,79,553,31,1,684,405,1,515,964,4,29,956,33,285,36,983,41,092,45,658,50,224,55,246,60,771,66,848,2,91,316,82,185,5%,专员,3,31,250,32,894,34,626,36,448,38,366,40,285,42,299,44,414,46,635,17,652,228,619,616,2,26,259,27,641,29,096,30,627,32,239,33,851,35,544,37,321,39,187,23,741,500,704,425,1,22,065,23,22