单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,项 目 管 理,计划、执行、和监督,项 目 管 理,1,熟悉工程,工程标企图,工程标履行,工程标监督,大年夜 纲,Agenda,熟悉工程大年夜 纲Agenda,2,提出本身的见识或定见，在这堂课里应当是完全公开的,keep an open mind and say your own opinion,介入者不应将他人的讲话带出室外，以引发没需要要的负面影响,dont be intimidated amd you should be exempted,尊敬他人的见识，出格是与你持不合见识的“第二定见,respect others opinion especially“second opinion,勉励介入会商及定见分享：他山之石，可以攻错,encourage groups participation to share thought and ideas,让我们以坦荡的胸怀来面临问题及提出见识,be honest with your questions and comments,讲师的期许及要求,Ground Rules,提出本身的见识或定见，在这堂课里应当是完全公开的,3,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,完成成功工程，博得客户写意,1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督完成成功工程，博得,4,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,1.1定义愿景,1.2订出目标,1.3评估限制,1.4列出工作,1.5敲定资源,1.6工作排序,1.7确定进度,1.8未雨绸缪,完成成功项目，赢得客户满意,1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督1.1定义愿景1.,5,1.1.定义愿景 define the vision,1.工程标企图,examine the idea,有野心是好的，但必须切乎实际,项目愿景要写得精确，不可模糊不清,同伴们能认同这个项目愿景吗？,检验这个项目愿景是否值得要投入的成本,define desirable change,发掘出作改变的需要,与重要的相关赞助人（sponsor）及团队成员商讨,定义项目所希望（ideally）达成的改变,评估项目愿景的可行性,写出可行的项目愿景（vision statement,）,1.1.定义愿景 define the vision1.,6,1.工程标企图,1.2.订出目标 set objectives,S,A,M,A,T,R,认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。,低优先度的项目有必要时可以放弃,80/20法则,清楚的（specific）,可衡量的measurable),达得到的（attainable),合理的(reasonable),具体的(tangible),1.工程标企图1.2.订出目标 set objecti,7,1.工程标企图,1.3 评估限制（assess constraints）,认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起,确定是否有法律、安全、环保等外在的限制,考虑是否外包（outsource）比较划算,调查一下是否别人有作过类似的案例（case）,调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源,尽量不要从零开始（start from scratch）,宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美,quick but imperfect decision is better than slow but,perfect decision.,1.工程标企图1.3 评估限制（assess constr,8,1.工程标企图,1.4.列出工作（list activities）,运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类,运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作,把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标,是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？,1.工程标企图1.4.列出工作（list activit,9,1.工程标企图,1.5.敲定资源（commit resources）,先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事,再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源,资源的不足或过多都可能导致项目的失败,理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此,考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标,用资源投入表（commitment matrix）来记录及沟通所有的资源,记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署,1.工程标企图1.5.敲定资源（commit resou,10,1.工程标企图,1.6.工作排序（order activities）,先考虑是否有逻辑上的先后关系,再考虑是否有资源上的冲突,由工作的承办人来评估工期（duration）,如果可能，先试验一小段（trial run）,把所有的工作依照优先级画出网络图,依照工期来找出关键路径（critical path）,在每个非关键路径中，找出它所有的空档,1.工程标企图1.6.工作排序（order activi,11,1.工程标企图,1.7.确定进度（agree dates）,给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（gantt chart）,在甘特图上标出关键路径,在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期,要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（be realistic）,加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署,与别的项目经理讨论共有的资源的调度,1.工程标企图1.7.确定进度（agree dates）,12,1.工程标企图,1.8.未雨绸缪（bullet prove the plan）,有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？,优先检查关键路径上的工作,考虑可能性、严重性与应变度,有哪些状况会造成上述问题的发生？,我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生,一旦问题真的发生，我们该怎么办？,把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作,应变计划需要事先演练,1.工程标企图1.8.未雨绸缪（bullet prove,13,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的监督,2.1,检验角色,2.2建立团队,2.3好的开始,2.4有效领导,2.5开发团队,2.6团队决策,2.7管理信息,2.8沟通清晰,完成成功工程，博得客户写意,1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督2.1检验角色2.,14,2.工程标履行,2.1 检验自己角色（examine your roles）,项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题,仔细考虑如何将项目计划转化成行动,遴选及确定团队成员，并付予责任,顺利地推动项目的展开,继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成,我是否真的对本项目有兴趣,我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？,我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？,2.工程标履行2.1 检验自己角色（examine you,15,2.项目的执行,2.2.建立团队（build a team）,用资源投入表（commitment matrix）及行事历来敲定所有的资源,公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？,团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？,团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,常见的重要团队角色：协调人（coordinator）、分析人（critic）、智囊（idea person）、执行人（implementer）、公关（external contact）、纠察（inspector）、团队辅导人（team builder）,要能因材适用，不要削足适履，或强人所难,2.项目的执行2.2.建立团队（build a team,16,2.项目的执行,2.3.好的开始（start positively）,办一个项目誓师大会（kick-off party），并邀请高阶长官致词鼓励,多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处,在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准,鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决,愿景（vision）：项目完成后，公司所希望迈入的境地,目标（target）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现,里程碑（milestone）：本项目所预定完成的特别事件或成绩,风险与机会（risk and opportunities）：项目的风险管理与plan B,相关人士（stakeholders）：项目的关系人名单,2.项目的执行2.3.好的开始（start positi,17,2.项目的执行,2.4.有效领导（lead effectively）,专制型（dictatorial）：当面临危机或没时间讨论时适用,分析型（analytic）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用,谘商型（opinion-seeking）：当需要建立团队共识及长官支持时适用,民主型（democratic）：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员,督导型（hand-on）：对新手要多予以示范与鼓励,授权型（hand-off）：对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多,在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向,赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励,2.项目的执行2.4.有效领导（lead effecti,18,2.工程标履行,2.5.开发团队（develop teamwork）,项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂,对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义,团队的发展可分为四个阶段：成形期（form）、震荡期（storm）、整合期（norm）与表现期（perform）,适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力,发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段,要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的,技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击,2.工程标履行2.5.开发团队（develop team,19,2.工程标履行,2.6.用团队来作决策（make team decision）,定义到底是要选择什么？,什么样的特质的东西是我们在寻找的？,把评分标准分为“必要”与“想要”,先由“必要”来淘汰不合格的选择,再由“想要”来比较最高分的选择,适当的（suitable）：这是目前状况下最适当的决策吗？,可被接受的（acceptable）：这个决策可以被所有的相关人接受吗？,可行的（feasible）：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？,耐考验的（enduring）：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？,2.工程标履行2.6.用团队来作决策（make team,20,2.工程标履行,2.7.管理信息（manage information）,不同种类的信息有不同的处理方式,信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程,用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息,想想这信息是否对别的项目或部门也有用,把工作的信息分为“完工”、“进行中”及“未开工”三类,用待办档（pending file）来存放暂没空读的信息,保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史,让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车,2.工程标履行2.7.管理信息（manage infor,21,2.工程标履行,2.8.沟通清晰（communicate clearly）,检查项目开始时的项目的关系人名单，想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？,运用网络作知识管理（knowledge management）,您认为我们可以如何来把本项目做得更好？,对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？,客户满意我们的工作与进度吗？,我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？,与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说,如果建议不可行，也要告知提案人理由为何,2.工