,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,机密,Restructure Agency,机密,Restructure Agency,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,大连美罗集团组织结构评价与改进咨询工程,2003,年,月,日，大连,企业组织开展战略研讨会,讨论稿,1.对开展组织力的战略思想探讨,2.为美罗集团及美罗股份提供有价值意义的参考观点,3.向美罗集团及美罗股份的领导与同仁学习,研讨会目的,1.工程工作进展小结,2.关于组织战略开展研讨的咨询思想概述,3.关于企业开展的二元组织层次思想的分析,4.组织开展的战略层次分析思想之一,5.组织开展的战略层次分析思想之二,6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,工作小结,到 月 日为止,我们已经完成了以下工作:,对大连美罗集团及美罗股份管理层及主要业务单元的管理者共 人的访谈,对局部相关材料的分析,对国际国内相关组织组织战略开展问题的研究,对大连美罗集团及美罗股份组织战略开展问题的脑力激荡,分析,讨论和总结,报告的编撰,工作小结,访谈名单,在过去的 天内，我们对大连美罗集团及美罗股份公司的中高层管理人员进行了有关的访谈,人员涉及集团公司与股份公司的决策层、总部职能部门负责人、子公司的负责人等,职务,任职机构,董事长、总经理,集团、股份公司,石东升,集团,副总经理,工会福利委员会主任,股份公司,政工部部长等职,集团,股份公司,副总经理,股份公司,技术质量部经理,股份公司,人力资源部经理,股份公司,生产经营部经理,访谈对象,股份公司,张成海,巩庆,谢宇,初永昆,高连民,刘志红,徐朝晖,曲一,刘志昆,总经理助理,股份公司分公司,工会主席,集团、股份公司,工作小结续,访谈名单,在过去的 天内，我们对大连美罗集团及美罗股份公司的中高层管理人员进行了有关的访谈,人员涉及集团公司与股份公司的决策层、总部职能部门负责人、子公司的负责人等,职务,证券投资部副经理,股份公司,副总经理,访谈对象,王刚,副总经理,王维,于健,股份公司分公司,任职机构,股份公司分公司,1.工程工作进展小结,2.关于组织战略开展研讨的咨询思想概述,3.关于企业开展的二元组织层次思想的分析,4.组织开展的战略层次分析思想之一,5.组织开展的战略层次分析思想之二,6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,组织为什么存在，为了这种存在如何去分配资源,？,怎样的组织结构设计能使我们实施上述内容？,组织用怎样的要求得以实现与保证功能的运作,？,为到达目的，如何赋予各项资源功能，各种功能之间是怎样得以互相影响，功能之间的接口与关结点在哪里？,组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业运营与开展的能力,组织是为实现既定目标，而使资源的以有效发挥的形式，它的内容应该是以组织思想为内核的层次清楚、效能卓巨、自我吐纳的同心功能框图。,咨询方法概述,ORGANIZATION SYSTEM,组织制度,ORGANIZATIONS STRUCTURE,组织架构,ORGANIZATION FUNCTION,组织功能,ORGANIZATION IDEA,组织思想,组织结构职能分析模型,企业战略和开展方向,定位和沟通,流程,组织结构,技能,角色和责任,报酬和鼓励,业绩管理,能够有效提供产品和效劳的组织结构,清楚定义且有效的流程和系统,恰当的技能,支持企业战略的报酬和鼓励机制,组织结构内清楚定义和理解的角色/责任,有效的变革管理和沟通方案,清楚定义和理解企业的使命和业务战略,战略层次,流程和流程管理层次,客户管理层次,组织层次,通过分析当前组织状况和公司开展对未来组织设计的要求来确定具体改进内容,有效的业绩评价和管理体系,组织结构必须有助于支持公司总体战略的实现,组织结构必须与变化的战略目标和变化的外部环境要求相适应,组织结构必须满足于组织内部的协调联动性,保证组织具有敏锐的市场反响能力,保证组织结构满足效率和本钱的要求,确保组织结构与企业文化相适应,确保信息流顺畅和权责清晰、明确,组织设计原那么,常见的组织设计原那么范例:,1.工程工作进展小结,2.关于组织战略开展研讨的咨询思想概述,3.关于企业开展的二元组织层次思想的分析,4.组织开展的战略层次分析思想之一,5.组织开展的战略层次分析思想之二,6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,经营者,关于二元组织层次思想的分析管理模式沿革,现代企业由于社会分工与大生产提出了所有权与经营权之间的区别,也就是由此产生了企业在组织概念上的二元层次问题.,经营权与执行权关系,主导的组织结构,所有权与经营权关系,主导的组织结构,所有者,所有者,经营者,所有者实现影响的方式,所有者类型:个体所有者群体所有者,所有者全体,经营团队,所有者代表,所有者代表1,所有者代表2,所有者代表,n,个体所有者实现影响的方式,群体所有者实现利益的方式,经营者与经营团队,所有者(代表)与经营者之间的关系,所有者,经营者,目标,所有者权益最大化,经营者权益最大化,实现方式,聘用经营者(团队)实现,实现所有者目标实现,经营者提供回报,决策与授权,向所有者提供回报,按照章程要求,按照章程要求,要求,关系,监督与支持,接受监督获得支持,1.工程工作进展小结,2.关于组织战略开展研讨的咨询思想概述,3.关于企业开展的二元组织层次思想的分析,4.组织开展的战略层次分析思想之一,5.组织开展的战略层次分析思想之二,6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,关于二元组织层次思想的分析管理模式沿革,所有者全体,所有者代表1,所有者代表2,所有者代表,n,董事会,首席运营官,首席财务官,首席信息官,首席执行官,行业和,规模,战略,组织设计,开展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.同时也提供一系列的效劳,包括产品支持,工程和电脑相关的信息效劳,在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂,2000年全球销售额为1294亿美元,其中净利润为127亿美元,全球化,注重产品效劳,不断追求 Six Sigma 品质,在金融效劳业开展,无边界-分散的权力给各运营公司带来更大的能力和鼓励来支持其他运营公司,高度分权-许多小的公司总部,12个核心业务,并各有不同大小的管理队伍,向共享效劳开展,例如工资支付,面向经理人的全球培训中心,增加价值的,途径,全球整合的高效带来了低本钱的制造,对地区商业环境和全球趋势的开展有非常强的适应能力,注重快速反响,而非细致的方案程序,对全球问题在各个地区分享,由公司总部统一进行管理技能的开展培训,对文化非常敏感,通用电气,GE,通用电气(,GE),公司总部组织,董事会,资深副总裁,商业开展,资深副总裁,人力资源,首席技术官,CIO,资深副总裁,研发,首席财务官,CFO,首席法律参谋&秘书,税务,财务控制,审计,会计,GE,基金,资产管理,财务规划和分析,联络,交易,法律政策,国际法务,反垄断,税务问题,投资人通讯,政府关系,领导能力开展,管理人员开展,Six Sigma,品质,Honeywell,整合,战略开展,首席执行官,CEO,通用电气,GE,工 程,商业工程,军事工程,发动机效劳,人力资源,市场合销售,财务和信息技术,法务l,生产和采购,市场,亚洲,销售,公共关系,人力资源,技术,财务,采购和生产,GE 资本公司,全球风险管理,自动财务效劳,航空效劳,结构财务股份公司,房地产,零售财务效劳,雇员再保险公司,法务,技术,北美,技术,亚太,法务,财务,全球产品管理,t,GE,石英,欧洲,全球技术,美洲效劳,亚洲,全球制造,欧洲,美洲销售和市场,法务,财务,CNBC,电视网络,法务l,体育,播送和网络运营,财务,新闻,NBC-西岸,有线及业务开展,电视台,员工关系,美国,太平洋,全球技术,财务,硅胶,人力资源,欧洲,Superbrasives,全球部件和 效劳,业务 开展,能源 制造,人力资源,能源制造技术,全球能源制造厂,财务,核电,S&S 能源,全球销售,财务保险,GEC 欧洲公司,房屋按揭公司,全球消费者效劳,财务,消费者工程,人 力 资 源,航空工程,设备,资本效劳,照明,医疗设备,全美播送公司,塑料,能源系统,能源控制,能源设备,销售,工程效劳,Fanuc 自动化,生产和采购,系统集合,电子控制,工业控制系统,信息效劳,运输系统,印度,德国,东南亚,法务,l,日本,拉丁美洲,中东,非洲,欧洲,国际开展,供给,授权衡贸易,行销和销售,首席执行官,CEO,1.工程工作进展小结,2.关于组织战略开展研讨的咨询思想概述,3.关于企业开展的二元组织层次思想的分析,4.组织开展的战略层次分析思想之一,5.组织开展的战略层次分析思想之二,6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,关于二元组织层次思想的分析管理模式沿革,所有者全体,所有者代表1,所有者代表2,所有者代表,n,董事会,董事长,总经理,B,U,M,B,U,M,B,U,M,B,U,M,B,U,M,B,U,M,B,U,M,拥有广泛产品的技术硬件制造商,产品涵盖微处理器,计算机,能源生产设备,传输设备和医疗设备,在190多个国家有雇员460,000人,并在45个国家有400处制造工厂,2000年销售额784欧元,净利润79亿欧元,通过产品开发,降低本钱和国家扩张来获得快速的增长,注重核心业务的专长培养,专注于小业务,客户和市场,高度放权的决策机制,以产品为中心的设计,分散式,分布于全球的能力中心,业务单元有高度的自主权,公司总部提供人力资源和技术战略,拥有强大的市场和客户根底,不断改进生产周期,产品上市时间,本钱,劳动生产率和客户效劳,加快技术创新的步伐,能力中心允许最正确流程的内部转移,能力中心鼓励内部的标竿和竞争,行业和,规模,战略,组织设计,增加价值的,途径,西门子公司(,Siemens),西门子(,Siemens),公司总部组织,信息,能源,工业,通信,医疗效劳,运输,照明和家用,部件,运输,系统,自动,系统,Osram,GmBH,西门子,Nixdorf,信息系统,医疗,工程,电子机,械部件,能源,生产,能源传输,和分销,工业&建,筑系统,传动&标,准产品,自动,公共通,信网络,个人通,信系统,国防电子,公司总部,Corporate,Centre,财务,人力资源,技术,规划&开展,公司采购和物流,信息和通信根底,西门子不动产管理,公司联络,经济和公司关系,Economics&Corporate Relations,半导体,被动部件,和电子管,董事会与,董事长,1.工程工作进展小结,2.关于组织战略开展研讨的咨询思想概述,3.关于企业开展的二元组织层次思想的分析,4.组织开展的战略层次分析思想之一,5.组织开展的战略层次分析思想之二,6.与美罗领导与同仁的探讨,研讨会内容,关于集团公司与业务单元关系的探讨,集团公司与参股子公司的协作,集团公司,参股子公司,目标,集团公司所有者权益最大化,参股子公司所有者权益最大化,实现方式,聘用股份公司经营者(团队)实现,要求回报、监督与支持,关系,提供回报、接受监督与支持,聘用集团公司经营者(团队)实现,保障集团所有者权益最大化,董事长作用,保障子公司所有者权益最大化,为集团所有者创造权益最大化,总经理作用,为子公司所有者创造权益最大化,决策与授权,经营层由集团董事会授权,经营层由股份公司董事会授权,通常集团性公司公司总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团公司管理模式,核心功能,财务/资产,股份公司规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,股份公司营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,运营管理,管理模式,功能和人员配置,集