单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,年度供应商管理发展计划,发行：集团物资管理部,供应商管理处,*年度供应商管理发展计划 发行：集团物资管理部 供应商,1,目录,I,XXXX,年度供应商管理发展目标,目标达成关键任务及计划,供应商评价范围及分工,供应商评估排程,V,关键工作附件,目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任,2,目录,I,XXXX,年度供应商管理发展目标,目标达成关键任务及计划,供应商评价范围及分工,供应商评估排程,V,关键工作附件,目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任,3,背景,过去,成本非重点,?,行业利润高,?,以保供为首要目的,?,事业部分散采购，确保经营灵活性,整合、降本,势在必行！,现在,成本是重点,?,经济下行，业务萎缩,?,盈利能力下降,?,强调整合和效率,背景 过去 成本非重点?行业利润高?以保供为首要目的,4,神华集团采购发展愿景,采购的愿景,最具竞争力的,采购组织,集团价值最大,化,低成本高效的,采购体系,、,采购在未来的三年（,2010,），以采购价值最大化的业务实践为标杆，通过采购模式的转型，打造,成全球最具有竞争力的采购组织、实现集团资源的价值最大化，建立支持,BU,卓越运营的采购体系。,成本,2019,年目标,10,质量,10,5,交付,10,（,2018,年为,100%,2018,基础提升,10,）,采购成熟度,4.6,4.0,（,2018,年为,100%,（,2018,年为,100%,2018,基础下降,10,）,2018,基础提升,10,）,（,2017,年为,100%,2017,基础下降,5,）,2017,基础提升,5,）,2018,年目标,5,（,2017,年为,100%,2017,年目标,3,（,2016,年为,100%,降,3,）,5,（,2017,年为,100%,2017,基础提升,5,）,3,（,2016,年为,100%,提升,3,）,3,（,2016,年为,100%,提升,3,）,3.0,（基于采购成熟度调查）,（按品类的成本降价）,（供应商评价质量维度得分）,（供应商评价交货得分）,神华集团采购发展愿景 采购的愿景 最具竞争力的采购组织 集团,5,神华集团战略目标采购承接,采购战略目标承接集团目标,成本降低比例,成本削减最大化,优选件的比例,需求,/,供应风险最,小化,优秀供应商网络,最大化,和优选供应商的,交易比例,n/a,30%,50%,60%,2017,3.9%,2018,X%,2019,x%,2020,15%,60%,x%,x%,83%,Financial,n/a,x,x,x,内部客户满意度,内部能力,/,基础架,构最大化,n/a,60%,75%,82%,成熟度平均分,2.97,3.23,3.94,4.65,采购的目标,采购在提升业绩方面的目标是：通过扩大与优秀供应商的合作，提升优秀供应商比例,采购在把握机会方面的目标是：从战略、组织、流程、信息系统、人和绩效激励机制,5,个,方面进行改善，提升采购的成熟度，为绩效的全面提升和业务的合规打造好基础平台。,神华集团战略目标采购承接 采购战略目标承接集团目标 成本降低,6,供应商管理发展三年目标,A1,组织和流程设计,A2,夯,实,基,础,提,升,专,业,增,强,协,同,供应商绩效管理总部、二级单位职能划分，流程设计,品类架构,&,采购数据,物料和供应商唯一分类、具体采购信息的数据库完整性,体系,流程和实操业务合规性，数据采集的合规性。实施能够有效识别违规风险,A3,合规内审,点，最大化预防再次违规发生的机制,A4,供应商评价模型,A5,流程组织切换,B1,品类分析,B2,供应商分析,B3,闭环的供应商评价,B4,供应商发展策略,C1,战略寻源,C2,采购早期介入,建立集团层统一的评价模型，及评价模型的自身优化机制,基于组织和流程定义的业务试点及推广,设计战略寻源优先序，分析品类的特征，制定品类发展策略。,导入供应商定位分析工具，通过分析供应商确定准确的供应商定位,开发供应商评价支撑系统，推行供应商真实业绩评价,建立供应商发展策略库，通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略。,建立战略寻源业务模型，导入评价业绩指引建立试点品类采购策略,实施采购从设计、研发,P0,到,P4,阶段的早期参与,设计优选零部件库，并确保在产品开发过程中的有效使用,实施和产品生命周期内的所有显现隐形成本的量化模型,C3,零部件标准化,C4,TCO,总成本体系,供应商管理发展三年目标 A1 组织和流程设计 A2 夯实 基,7,2017,年度供应商管理发展目标,夯,实,基,础,A1,组织和流程,A2,品类架构,&,采购数据,物料和供应商唯一分类、具体采购信息的数据库完整性,体系,流程和实操业务合规性，数据采集的合规性。实施能够有效识别违规风险,A3,合规内审,点，最大化预防再次违规发生的机制,A4,供应商评价模型,A5,流程组织切换,建立集团层统一的评价模型，及评价模型的自身优化机制,基于组织和流程定义的业务试点及推广,建立基于集约化原则下的统收统放型业务管控组织及流程。供应商绩效管,理总部、二级单位职能划分，流程设计落地。,提,升,专,业,B1,品类分析,B2,供应商分析,B3,闭环的供应商评价,B4,供应商发展策略,设计战略寻源优先序，分析品类的特征，制定品类发展策略。,导入供应商定位分析工具，通过分析供应商确定品类优选供应商区分,开发供应商评价支撑系统，推行供应商真实业绩评价,建立供应商发展策略库，通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略。,2017年度供应商管理发展目标 夯实 基础 A1 组织和流程,8,目录,I,XXXX,年度供应商管理发展目标,目标达成关键任务及计划,供应商评价范围及分工,供应商评估排程,V,关键工作附件,目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任,9,关键任务及计划,A1,组织和流程,目标,?,建立基于集团物资管理部,/,供应商管理处与二级单位采购部门,/,供应商管理，之间的组织管理关系，明确其岗位及职能划分关系。,?,建立及推行集团与二级单位针对新架构下的供应商管理业务流程。,关键举措,?,明确岗位,部门：集团物资管理部、二级单位采购部门；,?,定岗：确定设计岗位的职能,、权力、责任、考核、管理关系等。,?,定编：确定集团及二级单位,岗位的具体配置。（全职，兼职，岗位配备）,?,计划完成时间：,?,确定组织人员,?,确定人员,全职,or,兼职。,?,计划完成时间,?,定义业绩引导关系,?,推行及培训新业务流程、模板，工具、信息系统。,?,确定业务工作编辑和对口管理关系。,?,计划完成时间,关键任务及计划 A1 组织和流程 目标?建立基于集团物资管,10,关键任务及计划,A2,品类架构,&,采购数据体系,目标,?,*,。,?,*,。,关键举措,?,*,；,?,*,。,?,*,?,?,?,?,?,关键任务及计划 A2 品类架构&采购数据体系 目标?*。,11,目录,I,XXXX,年度供应商管理发展目标,目标达成关键任务及计划,供应商评价范围及分工,供应商评估排程,V,关键工作附件,目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任,12,年度供应商管理发展计划课件,13,目录,I,XXXX,年度供应商管理发展目标,目标达成关键任务及计划,供应商评价范围及分工,供应商评估排程,V,关键工作附件,目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任,14,年度供应商管理发展计划课件,15,目录,I,XXXX,年度供应商管理发展目标,目标达成关键任务及计划,供应商评价范围及分工,供应商评估排程,V,关键工作附件,目录 I XXXX年度供应商管理发展目标 目标达成关键任,16,关键工作附件清单,关键工作附件清单,17,分析工具,PESTEL,分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别,一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以,分为,6,大因素：政治因素,(Political),、经济因素,(Economic),、,社会因素,(Social),、技术要素（,technological,）、环境因素,(Environmental),和法律因素,(Legal),。,波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸,引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞,争。,SWOT,（,Strengths Weakness Opportunity Threats,）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法,，用来确定企业自身的竞争优势（,strength,）、竞争劣势（,weakness,）、机会,(opportunity),和威胁,（,threat,），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。,EMBA,、,MBA,等主流商管,教育均将,SWOT,分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。,分析工具 PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏,18,