单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,非人力资源经理的人力资源管理,HR for Non HR,2019.08.28,杭州 远洋地产,倪彩霞,非人力资源经理的人力资源管理HR for Non HR201,1,培训目标：培训后我希望能够：,了解部门经理的职责和人力资源管理的关系,了解人力资源的体系和主要功能，通过掌握以下的理念、方法和技能,来提高公司业绩：,招聘、面试、甄选，把合适的人放在合适的位置上,培训、发展和辅导员工，提升组织和员工的胜任力,理解绩效管理的理念，做好绩效计划、辅导及评估,了解员工需求，激励员工，发挥员工的潜力，留住员工,2,培训目标：培训后我希望能够：了解部门经理的职责和,2,主要内容,第一章,第二章,第三章,人力资源管理的意义,人力资源体系和战略规划,业绩为导向的人力资源体系,以胜任力为基础的人才体系,人力资源战略规划,人力资源的主要职能,选人-招聘和甄选,育人-培训和发展,用人 绩效管理,留人 激励和回报,3,主要内容第一章人力资源管理的意义3,3,各级管理人员工作重点和能力要求,基层,中层,基层,中层,高层,高层,技术,人际,战略,4,各级管理人员工作重点和能力要求基层中层高层高层技术人际战略4,4,人力资源规划策略,组织战略,核心资质和需求,核心,整体资源有效性计划,边缘或机动,短期,内部资源,外部资源,需求,（6-12,个月）,固定期限员工,咨询顾问,外部临时工,转包合同工,长期,需求,终生雇佣员工,服务现场支持,5,人力资源规划策略核心整体资源有效性计划边缘或机动短期内部资源,5,基于战略的人力规划,公司的需求,公司目标(短期和长期),优势,风险,公司对资源的需求,重点人才和岗位,资源分析,内部获取:,高潜关键名单,继任计划,发展计划,外部获取,外部招聘,外部培养,外包合作,6,基于战略的人力规划 公司的需求公司目标(短期,6,潜力,人才库评估,2+,1-2,0-1,9,5,1,10,。,6,。,2,。,11,。,7,。,3,。,12,。,8,。,4,。,0 评估为时尚早,需提高,良好,优秀,卓越,绩效,7,潜力人才库评估2+91011120 评估为时尚早需提高良,7,正确的招聘,5Rs,Right time,Right position,Right competence/person,Right cost,Right way,在合适的时间内用合适的成本和合适的方法,为合适的岗位找到合适的人。,8,正确的招聘5Rs Right time Right po,8,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,招聘策略的制定,公司需求 right time,岗位需求 right position,招聘渠道 right cost,招聘程序 right way,招聘沟通 right way,甄选工具 right person,招聘实施 5 Rs,9,1.2.3.4.5.6.7.招聘策略的制定公司需求 ri,9,岗位的需求,入门知识 实践经验 熟练掌握 专家,通用技能,专业技能,领导才能,10,岗位的需求通用技能10,10,应,聘,者,能,动,性,招聘渠道的比较,被动,网站广告,校园招聘,直邮和简历购买,报纸广告,猎头顾问,主动,公司网,站,内部推荐,招聘会,低,招聘成本,高,11,应聘者能动性招聘渠道的比较被动网站广告直邮和简历,11,招聘沟通,名,利,爽,学,12,招聘沟通利爽学12,12,你必需紧盯“行动”,并追踪“,STAR,”,13,你必需紧盯“行动”,并追踪“STAR”13,13,传统教育与现代培训和学习的区别,传统教育,主要目标 获得知识,共性的,CBE,提高岗位能力，具体可,衡量,现代培训发展趋势,知识，技能，观念，绩效,标准,对象,以教学大纲为纲,群体,多指导,少关,岗位能力,职业能力,个体,指导和关注,职业发展和组织发展,团队，指导，关注和文化,注,教材,方式,国家规定的课本,老师授课为主,结合公司的培训包,案例,多媒体等,双向交流,以学员为中心,结合公司的培训包,案例,多媒,体，INTERNET等等,自学，培训，学习型企业活,动,评估,考试成绩,胜任岗位的能力,组织利益,人力资本,知识价值,14,传统教育与现代培训和学习的区别传统教育CBE现代培训发展趋,14,不同阶段的学习方式,体,验,70%,知识,10%,认知、反馈和教练,20%,初学者,实践者,应用者,传播者,创造者,15,不同阶段的学习方式体验70%知识 10%初学者实践者应用者传,15,入职培训,胜任力,投入度,第三阶段,前三个月,岗上培训,第二阶段,第一阶段,第一天,入职及欢迎,第一个月,更深入了解公司，,部门和岗位知识,第一周,公司和人事主要信息,16,入职培训胜任力 投入度第三阶段第一阶段第一个月,16,1 培训需求分析,组织,培,训,需,求,分,培训需求,析,的,任务/岗位,个人,三,个,层,面,个人和任务应服从组织,应与组织方向一致，步调一致。,培训需求分补救,加强和储备,17,1 培训需求分析求培训需求析任务/岗位个人三,17,4,3,培训评估的四个层次,影响组织的结果,工作中的应用,2,学习,1,反应,18,43培训评估的四个层次2学习1反应18,18,职业发展六步曲,1,理解我自己,2,了解公司内部机会,3,结论,4,和经理对话,5,提升自己,6,引导变化,我的优势是什么？,我想要什么？,我能到哪里？,我最想要的,选择有哪些？,我的经理怎么想？我需要学习什么？,我的团队角色？如何扬长避短？,我下一步,该做什么？,19,职业发展六步曲123456我的优势是什么？我能到,19,个人发展,胜任现在的工作,.,胜任,力发展,准备未来的工作,职业发展,自我完善,做一个优秀的人,20,个人发展准备未来的工作职业发展自我完善做一个优秀的人20,20,Coaching,辅导,绩效,一个基本的绩效管理模型,Performance,绩效管理的目标,优异的绩效,21,Coaching辅导绩效一个基本的绩效管理模型Perform,21,Coaching,辅导,绩效,阶段一,:,制定绩效,计划,Performance,绩效计划程序,达成绩效计划,制定SMART 目标,目标分解,明确员工责任范围,了解公司目标,22,Coaching辅导绩效阶段一:制定绩效计划Perfor,22,SMART,绩效计划和回顾,S,PECIFIC,/S,TRECHED,M,EASURABLE:,A,GREED:,R,ESULT-ORIENTED,T,IME-BOUND,基于事实的评价/挑战性目标,可衡量，可对比事先设定的目标,如果有疑义或异议，不要回避,评估业绩以及促进业绩的一些行为,原来设定的某个时间段，如全年或半年,23,SMART 绩效计划和回顾SPECIFIC/STR,23,阶段二,通过教练达到业绩目标,教练是激发人的潜力以达到其最大的业绩,;,它不是教,而是帮助学习,1.,2.,3.,4.,5.,希望达到的目标,评估现状,自己的想法,下一步计划,需要的支持,24,阶段二通过教练达到业绩目标教练是激发人的潜力以达到其最大的业,24,Coaching,辅导,绩效,阶段三,:,进行绩效,回顾,Performance,绩效评估和反馈,1.,观察绩效和行为,2.,纪录绩效,3.,进行SMART评估面谈,25,Coaching辅导绩效阶段三:进行绩效回顾Perfor,25,优秀,25%,卓越,10%,良好,60%,5%,无评估,需,提,高,.,业绩评估阵态分布及区别,良好,：,制定发展计划以用好优势提高技能,需提高:,制定业,绩改善,计划并,进行跟,踪,优秀：,密切关注职业并给予相关薪酬激励,。,卓越：,优先考虑,职业发展和,升迁机会，,优先给予,薪酬激励。,无评估：试用期或长期休假不足三个月工作时间。,!,阵态分布只适用于大型团队作为指导，并不是强制分布。,!,26,优秀25%卓越10%良好60%5%无评估需提高.业绩评估阵态,26,3.,管理业绩不善三部曲,1.,2.,日常业绩管理,业绩改善计划,惩戒措施或终止雇佣关系,27,3.管理业绩不善三部曲1.日常业绩管理27,27,员工敬业度调查及应用,理性思考,感性认知,敬业度,行动激励,28,员工敬业度调查及应用理性思考感性认知28,28,1.,2.,3.,经理需要做的三个步骤,确定你的关键人才,了解是什么激励他们？,制定个人的激励计划,29,1.2.3.经理需要做的三个步骤确定你的关键人才了解是什么激,29,1.,2.,3.,最能激励员工的五件事,给予及时反馈意见,结合个人优势和团队发展给予职业发展的指导,和支持,定期与员工的单独沟通(ABCD),4.,5.,及时激励,一起吃饭,30,1.2.3.最能激励员工的五件事4.及时激励30,30,关注有效的激励方式,对敬业度影响,较小,现金奖励,年度优秀员工,旅游，竞赛，名誉等,及时的奖励,如用餐、小礼物、鲜花等,对敬业度影响,较大,小额现金,认可,如公开认可，表扬，感谢等,31,关注有效的激励方式及时的奖励对敬业度影响小额现金,31,奖励有时会压制激励,外部强化会压制内部激励,不根据员工表现的好坏发放奖金会起反作用,表现优异时及时的表扬，意料之外的奖状或一些小奖励,会很有效果,表现优异时要给予奖励,表现不好时奖励也没用,32,奖励有时会压制激励外部强化会压制内部激励不根据员工,32,1,行动计划/家庭作业：,KISS 行动计划：,Keep(继续）：哪些做法我应该继续坚持做下去？,Improve(改进）：哪些做法我应该继续做，但做法上应该有所改进？,Start(开始）：哪些做法我以前没有做，以后应该开始？,Stop（停止）：哪些做法我以后要停止？,33,1行动计划/家庭作业：KISS 行动计划：Keep(继续）：,33,