单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,*薪酬体系设计方案,其次版,目 录,第一局部 旧薪酬体系分析,其次局部 其次版薪酬体系设计方案,1、改革原则,2、薪酬构造,3、薪酬确定根底,4、工资总额,5、月工资,6、工资调整,7、年终奖,8、福利,第三局部 问题答疑,第一局部 旧薪酬体系分析,1、设计架构不科学,框架未能包括企业全部职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的业务流程设计.,未能表达“总体薪酬”的概念。,学历、职称、工作经受等的起点薪酬无科学参照，没有表达通过提高素养为企业增效的观念，没有形成“高付出、高酬劳、高技能、高收入”的气氛，无法发挥薪酬的鼓励作用。,没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的状况，也不会因业绩低而导致收入下降。,预留的进展空间缺乏，各级人员看不到前进的方向。目前加薪局部只是一种“推算”。,第一局部 旧薪酬体系分析,2、缺乏内部公正性。,由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资格和熬年头地长期工作，不鼓舞竞争，也不鼓舞脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。,整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的鼓励性不够，不能到达吸引、鼓励与保存关键员工的目的。,奖金安排仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。,第一局部 旧薪酬体系分析,3、缺乏外部竞争力。,在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上治理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的进展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。,实际收入,职位价值,市场薪酬,本企业薪酬,目 录,第一局部 旧薪酬体系分析,其次局部 其次版薪酬体系设计方案,1、改革原则,2、薪酬构造,3、薪酬确定根底,4、工资总额,5、月工资,6、工资调整,7、年终奖,8、福利,第三局部 问题答疑,其次版薪酬体系设计方案 改革 原则,薪酬确定薪酬确实定原则上主要考虑员工担当某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的力量。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进展客观公正的评价，给奉献者以回报。,薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效亲密结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进展薪酬调整。,薪酬构造通过建立在任职资格根底上的薪酬构造，增加薪酬调整的科学性和敏捷性，强化薪酬的鼓励机制。,薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬体系,薪酬构造图,工资,固定工资,浮开工资,奖金,年终奖,特殊嘉奖,福利,住房公积金,股票期权,全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,薪酬打算要素,学问,技能,力量,职责,企业短期绩效,个人短期绩效,年龄,工龄,对企业价值薪点,员工对企业的价值,企业中期绩效,对企业的特殊奉献例如：精彩完成工程、被评为标兵等等,核心人才战略性力量,个人长期绩效,企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,薪酬总额构成,工资总额,股票期权总额,奖金总额,福利总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,工资总额,与企业整体经营状况挂钩,股票期权总额、,特殊奖励额度由企业根据情况确定,特殊奖励总额,由员工的工龄、年龄和薪点数决定,企业补充保险总额,年终奖额度与企业利润挂钩,年终奖总额,由员工薪点数和固定薪点值决定。,国家规定福利总额,由员工的薪点数和绩效决定,自助福利总额,薪酬总额,目 录,1、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；,2、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；,3、以常规性工作为特征的等级薪酬体系；,4、适用于计件工人的计件制薪酬体系,原则,薪酬构造,薪酬确定根底,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,职能工资制优点,以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系,参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层治理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬构造包括：1根本年薪：依据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度根本年薪，按月支付；根本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为根底；2业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度完毕后，依据企业业绩和考核评价结果进展核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成状况挂钩；3嘉奖年薪：嘉奖年薪总额从企业当年超打算利润中提取，在年度完毕后，依据企业业绩、考核评价结果以及个人所担当岗位的相对价值进展核定，年薪制人员的嘉奖年薪，50%的局部以现金形式延期半年发放，其余50%的局部转化为持股基金；4法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；5特殊福利保险：依据企业经济效益和个人奉献，对中高层治理人员供给额外的特殊福利，包括：住房和购车、国内外进修、一次性任职期特殊治理津贴，等；6董事长总经理特殊奖：从企业嘉奖基金中支付，由董事长总经理确定，于次年春节前一次性发放。,与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；,销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪酬构造并不是简洁地实行底薪+佣金的方式，它由四个局部组成。1保底工资：主要为了保障员工的根本生活，按月发放；2销售提成：销售提成分为打算内销售提成和超打算销售提成，超打算销售提成的基数为打算内销售提成的1.5倍，超打算销售提成局部延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；3治理考核奖：将销售提成总额中的20%作为治理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而无视其他本职工作的完成；4补贴：补贴依据地区差异性进展安排，所含工程包括餐补、补助、交通补助、交际费、住宿补助等。,等级薪酬体系,等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位包括技术开发、技术支持岗位等人员、以常规性治理为特征的治理岗位包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员、以操作性工作为特征的岗位包括非计件制技术工人、非计件制一般工人、工勤人员的员工和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公正性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先依据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后依据劳动力市场状况对工作评价结果进展修正，以保证与劳动力市场根本符合。等级薪酬体系的薪酬构造主要包括：1根本工资：依据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；2月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成状况计算，按月度发放；3年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；4单项奖：依据员工为企业所做出的奉献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与制造奖及争论开发嘉奖等；5工程嘉奖：此工程适用于从事工程开发工作的人员。依据工程开发的特殊性，对这局部人员承受工程嘉奖的方式，以保证工程开发过程的连续性和工程开发人员的主动性；6福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。,计件制薪酬体系,为有效调动生产车间全部员工的工作乐观性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几局部构成：1计件工资：个人月计件工资依据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；2计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核依据考核结果按月核发；3单项奖：企业设立革新与制造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊奉献的员工进展嘉奖。单项嘉奖的资金来源由三局部构成：车间的本钱节省、个人实发奖金未到达奖金标准的差额局部和企业依据状况拨付的专项嘉奖局部。4保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；依据企业的经济效益和人力本钱的支付限度，可在时机成熟的时候追加局部企业福利。,任职资格等级制度,新的薪酬体系与任职资格等级制度严密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源治理模式的根底和切入点，它为人力资源治理的其他模块，比方薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，供给了依据。,任职资格是指员工担当某一职位/工作所必备的条件与力量。员工任职资格等级的凹凸取决于其所具备的条件与力量水平凹凸。任职资格的构成要素主要包括 任职者的学问与阅历、任职者的技能和绩效要求。,任职资格等级制度对任职者担当职位/工作的任职资格进展的制度性区分。依据公司的现实状况与业务特点，将员工的任职资格分为四层基层、骨干层、中坚层、核心层、五个任职职类治理、治理效劳、技术、市场、作业、每个任职职类又包括四个等级工作员、助理工程师、工程师、主任工程师。,职类职种划分,治理类,1,对企业经营与治理系统的高效运行和各项经营治理决策的正确性担当直接责任。,职类,划分要素,技术类,2,作业类,3,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率担当直接责任。,治理效劳类,5,对为行政治理系统供给的专业治理资讯与参谋及治理效劳的质量担当直接责任。,核心业务,支持业务,对产品产量、质量和生产本钱担当直接责任。,对企业产品和技术在行业中的先进性担当直接责任。,职类职种划分,南方轴承职种划分依据:每一职种均担当某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.,治理类,1,职类,职种划分要素责任点,治理效劳类,5,职种,经营,治理监视,执行,打算统计,财经,人力资源开发,人文治理,风险防范,专项争论,专项治理,事务,对企业经营利润和可持续进展担当直接责任,对治理标准、打算与组织实施担当直接责任,对执行标准与打算的有效性担当直接责任,对集团打算的合理性与数据准时、准确完整担当直接责任,对资金运营的安全与效益担当直接责任,对人力资源构造优化、力量提升担当直接责任,对企业文化建设与传播担当直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行担当直接责任,对企业等专项争论的专业性与准确性担当直接责任,对新设及待发育的宏观治理的专业性担当直接责任,对日常事务处理的准时性与准确性担当直接责任,职类职种划分,技术类,2,市场类,4,职类,职种划分要素责任点,职种,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,修理技工,操作技工,帮助工,营 销,营销支持,采 购,作业类,3,对产品与技术在行业的领先性担当直接责任,对质量检验方法的改进与质量治理系统的运行担当直接责任,对生产工艺的改进与实施担当直接责任,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转担当直接责任,对信息系统的优化与生产设备的正常运转担当直接责任,对保证生产设备的高效运转担当直接责任,对产量、质量、生产本钱及完成任务的准时性担当直接责任,对生产各环节的效劳质量与准时性担当直接责任,对产品的销售额和市场占有率担当直接责任,对产品的销售额和市场占有率担当直接责任,对原辅料的质量、本钱与供给准时性担当直接责任,职层划分定义,任职资格,核心层,12,11,10,1-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。,2-培养,后备继任者,以及,中坚人才,。,中坚层,9,8,7,1-,参与,企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。,2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养,下属或下级,的核心专长与技能。,骨干层,6,5,4,1-在各自的岗位