Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,*,*,孙子兵法,与管理策略,主讲：卜安洵,江苏大任管理咨询有限公司首席咨询师,“全国,MBA,视频案例库编委会,”,首席专家,南京大学“学习型企业”课题研究组组长,孙子兵法与管理策略主讲：卜安洵江苏大任管理咨询有限公司,1,为什么要学“国学”？,1,勤劳俭朴，自强不息,2,求同务实，谦和持中,3,家庭为重，亲疏有别,4,伦理为纲，尊卑有序,认识自己，认识对象。,1,国家至上，社会为先。,2,家庭为根，社团为本；,3,关怀扶持，尊重个人；,4,求同存异，协商共识；,5,种族和谐，宗教宽容。,1.,大公无私,Vs,自私自利,2.,节俭,Vs,浪费,3.,守信,Vs,背信,4.,自尊,Vs,自卑,5.,仁爱,Vs,残忍,为什么要学“国学”？1勤劳俭朴，自强不息 认识,日本企业的下列指标最高：,对新招聘人员进行能力评估,人员招聘的总时间,单位人工产出,(FTE),所创造的利润。,但是，下列指标最低：,中层经理的自愿的和非自愿跳槽,高级和中级管理人员的工作接受比率,应用管理,/,领导发展计划,基于绩效的工资支付制度,所有工作人员的学习天数。,日本企业最不大可能：,灵活地变更职员级别,评估招聘周期时间,在高级和中级管理层上安排接班人计划,拥有各种规划和配置人力资源的工具,使用工具帮助寻找专业人才,让管理层关注人力资源规划的结果,将人力资源绩效与人力资源职员报酬紧密联系起来,着重评估成功的人力资源计划的各个方面。,中国的国有企业：,强调员工的稳定性,倾向于上下级关系来进行职位举荐与评审，奖金与工作绩效不一定有关联,在人才发展和人才保留方面投资较少,建立员工和管理人员自助式服务的需求不高,隐性劳动成本偏高,引进西方先进的管理理念，但是执行力度不高,劳动力年龄偏高,中国的跨国公司和民营企业：,拥有年轻的、移动性较大的员工,奖金与工作绩效有一定有关联,承诺为员工提供个人发展和培训机会,能够接纳员工和管理人员自助式服务,最有可能对人才招聘与选择流程进行评估,最有可能使用人力资源信息系统，从简单的功,能应用到复杂的,ERP,人力资源信息系统整合,最有可能推广双向交流方式,讲究“模糊”和“面子”。,鼓励“和谐”而非突出“个人英雄”主义。,影响中国企业用人的历史文化因素：,“情理法”而非“法理情”。,“不患寡而患不均”。,日本企业的下列指标最高：中国的国有企业：讲究“模糊”和“面子,为什么要学“国学”？,尧、舜、禹,夏、商、周,秦以后,孔子、老子释迦牟尼、苏格拉底、柏拉图,轴心时代,轴心时代的人类智慧。,为什么要学“国学”？尧、舜、禹 夏、商、周秦以后 孔子、,最好的经典？,最好的经典？,学而时习之，不亦乐乎？,论语,心诚求之，虽不中，不远矣！,大学,怎样学经典？,听,5%,听和读,20%,演示,30%,讨论,50%,互动,70%,教给他人,90%,学而时习之，不亦乐乎？论语心诚求之，虽不中，不远矣！,中高层管理需要“国学”吗？,ESTUN,需要“国学”吗？,ESTUN,：信、勤、治、谦,知人与自知,管理有道理，无标准,菲尼克斯公司、大洲体育用品公司,任一处：政府、企业、社团,李慕松,中高层管理需要“国学”吗？ESTUN需要“国学”吗？ESTU,管理中的标准化？,什么是标准？,同一系统中个要素的“接口”一致化。,如工件、机车、数据格式等,全球应用需要全球标准。,工作时间,/,雇佣法规,/,工资保障,/,合同规范,其他跨企业的一致化努力？,（标准，指引，方法）,管理很少跨企业标准，但有同企业标准。,管理无固定格式，但有内在规律。,管理中的标准化？什么是标准？同一系统中个要素的“接口”一致化,众评,孙子兵法,吾观兵书战策多矣，孙武所著深矣。（曹操）,朕观诸兵书，无出孙武。（李世民）,孙子的规律，知己知彼，百战不殆，仍是科学的真理。,（毛泽东）,世界上所有的军事学院都应该把,孙子兵法,列为必修课程。,（蒙哥马利）,众评孙子兵法吾观兵书战策多矣，孙武所著深矣。（曹操）朕观,我从来未见过哪本书能象,孙子,一样为我们提供如此丰富的经验管理思想。这本谈论战略的书籍是用极其精练的语言写成的，里面有着取之不尽的战略思想，每回读它，我都会涌出无限的联想。（大前研一）,中国古代先哲孙子，是天下第一神灵，我公司职员必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能兴旺发达。（松下幸之助）,众评,孙子兵法,我从来未见过哪本书能象孙子一样为我们提供如此丰富的经验管,孙子：孙武,孙子，名武，春秋末期齐国人，约与孔子同时代。前,532,年齐国内乱，孙子流亡到吴国结识伍子胥，在吴国潜心研究兵法，著,兵法十三篇,。,“此人精通韬略，自神鬼不测之机，天地包藏之妙，自著兵法十三篇，世人莫知其能。诚得此人为将，虽天下莫敌，何论楚哉”。,吴越春秋,.,阖闾内传,孙子：孙武孙子，名武，春秋末期齐国人，约与孔子同时,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五，校之以计，而索其情：,一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。,道者,，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。,天者,，阴阳、寒暑、时制也。,地者,，远近、险易、广 狭、死生也。,将者,，智、信、仁、勇、严也。,法者,，曲制、官道、主用也。,凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令 孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此,知胜,负矣。,全书要旨,势（天）胜,道胜,力（地）胜,将胜,法胜,1,2,3,4,5,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五,一、孙子“道胜”与管理策略,道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。,1,無邀正正之旗，勿擊堂堂之陣,7,只要合乎正道和公义，就可以君臣一道，将士一致，军民一心；可以共克艰难，共赴生死！,不要拦击旗帜整齐、阵容威武的部队，这样的部门，往往是不可战胜的。,一、孙子“道胜”与管理策略道者，令民與上,战争的“道胜”,战争之道：,方今玄德，汉高之正胄也。信义著于当年，将使,汉室,亡而更立，宗庙绝而复续。”,。,周鲁诸葛论,“大楚兴，陈胜王”、“替天行道”。,海湾战争,/911,恐怖事件,/,南海军演,抢占“道德至高点”。,本质：人心（性）的力量！,战争的“道胜”战争之道：抢占“道德至高点”。本质：人心（性）,企业管理的“道胜”,靠什么凝聚人心？,举起道德的大旗！塑造企业文化！,企业要,凝聚人心,员工,社区,媒体,顾客,投资者,监管者,企业管理的“道胜”靠什么凝聚人心,企业的“道胜”,微软,：让,每个家庭的桌上都有一台电脑”，,“,帮助全世界的个人和企业实现潜力”。,GE,：“梦想成就未来”,丰田,：“为社会做出应有的贡献”,“,培养人才”,沃尔玛,：“为顾客节约每一元钱,改善所有人的生活”,IBM,：“成就客户,创新为要,诚信负责”,企业的“道胜”微软：让每个家庭的桌上都有一台电脑,腾讯：,通过互联网服务提升人类生活品质！,阿尔巴巴：,让天下没有难做的生意！,百度：,让人们最便捷地获取信息，找到所求！,联想：,为客户利益而努力创新！,中国移动：,创无限通信世界，做信息社会栋梁,我的企业使命是什么？价值观是什么？愿景是什么？,一定需要吗？,企业的“道胜”,腾讯：通过互联网服务提升人类生活品质！我的企业使命是什么？价,盗亦有道,何适而无有道邪？,夫妄意室中之藏，圣也；,入先，勇也；,出后，义也；,知可否，知也；,分均，仁也。,五者不备而能成大盗者，天下未之有也！,庄子,.,祛箧,盗亦有道何适而无有道邪？庄子,部门经理的道胜：,部门理想,/,部门性格,/,部门活动,/,部门历程,让“道”无处不在。,给部门起个名字,设计部门别名！,部门经理的道胜：部门理想/部门性格/部门活动/部门历程让“,部门经理的道胜：,部门名片,部门名片是部门形象的缩影。,部门理想,/,部门性格,/,部门活动,/,部门历程,让“道”无处不在。,部门经理的道胜：部门名片部门名片是部门形象的缩影。部门理想/,部门经理的道胜：,部门理想,/,部门性格,/,部门活动,/,部门历程,让“道”无处不在。,主题活动是部门文化建设的有效载体！,部门经理的道胜：部门理想/部门性格/部门活动/部门历程让“,二、孙子的“天胜”（势）与管理策略,天者，陰陽、寒暑、時制也。,1,战争获胜之道，是守天时。根据四季交替和昼夜变化而调整策略。,故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。,5,善于,战争,的,人,，,凭借形势获,胜,，,而,非,依,赖,人,力,，,能够,寻找,合,适,人,的,去做合乎时势的事情。,故兵無常勢，水無常形。,6,战争之中不会有固定的形势和策略，就象水流曲折而不会有固定的形态。,时运之势：,速度之势：,二、孙子的“天胜”（势）与管理策略天者，陰陽、寒暑、時制也。,用“,势,”：周期与周期之间变化的趋势,“势不可挡”、“因势利导”,用“,时,”：同一周期内不同阶段的变化特征,“识时务者为俊杰”、“时不我待”,用“,机,”：不同阶段或周期变化的时点,“择机行事”、“把握良机”,“势胜”的三个关键！,机,时,势,险胜,巧胜,必胜,我们的作为：,用“势”：周期与周期之间变化的趋势“势胜”的三个关键！机时势,公司发展阶段与部门阶段性目标,企业生命周期,/,不同能力单元周期,/,当期目标,部门发展阶段与工作周期性任务,部门成长周期,/,S,（范围）、,R,（资源）、,T,（时间）分析,项目分析、问题判断与管理策略调整,WBS,与,OBS/,评估,/,改进,部门管理中的“势胜”：,公司发展阶段与部门阶段性目标部门管理中的“势胜”：,激水之疾，至于漂石者，勢也。鷙鳥之擊，至于毀折者，節也。,以,石,击,水,，,只,要,够,快,，,石,块,能,从,水,上,飘,过,；飞鸟撞击树木，只要够快，羽翅能够折断树技。,故兵聞拙速，未睹巧之久也,经常,听,到,在战争,中直接,的,快速,打,击能获胜，很少看到施用巧计却行动缓慢而难获胜的。,勝者之戰，若決積水于千仞之谿者，形也。,战争,要,获,胜,，,就,要,象,高,山,之,上,炸,开湖口，激流直下，不可阻档。,二、孙子的“天胜,”（势）,与管理策略,时运之势：,速度之势：,激水之疾，至于漂石者，勢也。鷙鳥之擊，至于毀折者，節也。以石,以企业战略问题,咨询,著称的波士顿管理咨询公司中的两位资深咨询专家斯托克和豪特长期致力于以时间为基础的竞争，提出了“时基竞争”战略。,4,个重要的时效指标：,提出构想、产品开发完成、引入市场和大量供应。,敏捷开发,在新产品开发过程中，应该是马上心动，马上行动，保持随时想到新构想的速度。其次是及时开发产品。就是要将构想变成一个产品，加快从构想到产品的速度。在新品开发过程中，可以采用网络计划、交叉职能小组，接力开发等方法来提高新产品开发的质量，缩短新产品开发的时间。,敏捷制造,“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。基于时间的生产给厂商带来了巨大的优势，如丰田公司把汽车制造时间从,15,天减少到,2,天，本田公司生产一辆摩托车的时间也缩短了,80,之多。少到,2,天，本田公司生产一辆摩托车的时间也缩短了,80,之多。,敏捷销售,达美乐比萨饼店就是最明显的例子，该连锁企业的创业者摩纳翰就是要努力成为时基竞争的赢家。他不但提供比萨饼送到家服务，还保证配送的速度，如果配送时间超过三十分钟则保证退还三美元。光是这项保证，速度加上便利就胜过了品质，成为全美第二大比萨连锁店。,“时基竞争”战略,以企业战略问题咨询著称的波士顿管理咨询公司中的两位资深咨询专,如果一项产品推迟,6,个月进入市场，其潜在的全部收益将会减少,33,，但是如果开发成本比预算高出,50,，那么利润只会降低,3.5,。,速度比开发成本更