单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/1/16,#,企业发展战略,企业战略管理系列讲座,企业发展战略 企业战略管理系列讲座,一、战略,决定成败,理念,企业发展战略是关于企业发展的谋略，是企业发展的方向和目标，是企业经营活动范围以及总体发展方向的规划。其实质就是使企业做大做强，实现永续经营。,思考,做任何事情都需要有的放矢，在当今企业经营环竞复杂，市场竞争日趋激烈的条件下，如果没有一个长远的目标和总体的谋划企业便无法生存和发展。,一、战略决定成败,我工作中最重要的三件事：战略、布道、监督；即从全局出发，做正确的事，为企业发展打“提前量”。,我工作中最重要的三件事：战略、布道、监督；即从全局出发，做,在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺乏战略规划难以应对各种危机和挑战，难以把握和抉择企业发展的方向，企业怕做大，做大了危机就出现了，就像业内人士所比喻的，一些企业像螃蟹一样“一红就死”。,“对于发展中的企业来说，做大做强缺一不可的。没有做大的速度，就没有做强的机会。企业要做大，必须要有大远见，心有多大牌子才能有多大，企业家具备战略眼光才有可能使企业获得发展的平台。”,在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺乏战略规划难以应对各种,二、企业发展战略的作用,确定企业发展方向,谋划企业整体发展,谋划企业长期发展,研究企业发展谋略,年,分析企业与环境的关系，确定企业成长方向和竞争对策,规避市场风险。合理调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势实现可持续发展。,二、企业发展战略的作用年,海尔四个阶段发展战略,名牌战略,19841991,多元战略,19921998,只干冰箱一个产品，探索并积累企业,管理的经验，为今后的发展奠定坚实的,基础，总结出一套可移植的管理模式。,从一个产品向多个产品发展，从白色,家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”,的方式进行资本运营，以无形资产盘活,有形资产，在最短的时间里以最低的成,本把规模做大，把企业做强。,海尔四个阶段发展战略名牌战略 19841991多元战略,国际战略,19982005,全球战略,2005,产品批量销往全球主要经济区域市场，,有自己的海外经销商网络与售后服务网,络，,Haier,品牌已经有了一定知名度、,信誉度与美誉度。,走出去、走进去、走上去创造国际化的海尔。通过“三融一创、三位一体”策略使海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。,国际战略 19982005全球战略 2005走出去、,三、企业发展战略的内容,企业发展的路径：,专业,化发展,多元,化发展,国际,化发展,一体,化发展,三、企业发展战略的内容企业发展的路径：专业多元国际一体,1,、专业化发展战略,专业化发展战略,是指集中企业资源从某一领域形成整体的竞争优势的经营战略。主要依靠专利技术、产品质量、产品特色、独特创意、优质服务、品牌等优势，通过采取更加积极有效、更富有进取精神的市场营销措施，扩大产品的销售量，提高企业的利润增长，实现企业快速发展。,优势：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上容易建立起较强的竞争力。,风险：由于产品单一、市场范围有限，竞争激烈，可能影响企业发展。,1、专业化发展战略专业化发展战略是指集中企业资源从某,专业化发展的主要措施,市场渗透,产品创新,服务创新,打造品牌,市场 产品,专业化发展的主要措施 市场,2,、多元化发展战略,多元化战略,是指企业同时生产或提供两种以上的不同用途产品或劳务的一种经营战略,。,技术相关产品战略,市场相关产品战略,非相关产品的战略,多元化战略的目的：,满足消费者多层次、多方位、多样化的需要；,减轻原有产品市场和经营领域上的竞争压力；,减少单一产品的经营风险，增强企业经营的安全性和稳定性；,充分利用企业富余的经营资源，解决主导产品 销售增长缓慢和收益不佳等问题。,2、多元化发展战略多元化战略是指企业同时生产或提供两,3,、一体化发展战略,企业集团战略,企业兼并战略,企业合并战略,企业收购战略,企业一体化战略：是将一些独立的相关企业联合在一起组成一个整体企业而制定的战略,3、一体化发展战略 企业集团战略 企业一体化战略：是将一,2,、市场发展战略,市场发展战略表,密集型发展战略,一体化发展战略,多元化发展战略,市场渗透,后向一体化,同心多元化,市场开发,前向一体化,水平多元化,产品开发,水平一体化,复合多元化,2、市场发展战略,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,后向一体化,前向一体化,水平一体化,前向一体化,企业一体化战略示意图,竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体,集团战略：,是指以一个大中型企业为核心，由若干个企业在平等互利的基础上，而结成的经济联合组织的战略,企业集团的特点和目的：,由一个核心企业和若干个独立的企业组成,有多层次的组织管理结构，集团核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格,核心企业与其他成员企业之间，通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体,强强联合、优势互补、增强市场竞争能力，使集团经营取得比单个企业经营更好的经济效益。,强强联合、优势互补、增强市场竞争能力，使集团经营取得比单个,兼并战略,又称吸收合并。是指两个或两个以上的公司的组合，其中只有一个公司保持原来的法律地位，另一个公司将不复存在。,收购战略,由一家公司用现金，债券或者股票购买另一家公司的全部或部分股权或资产，以获得该公司控制权或参股全的行为。,合并战略,又称改组合并。是指两个或两个以上的公司组成一个新公司，所有原来的公司都不复存在。,收购战略由一家公司用现金，债券或者股票购买另一家公司的全,4,、国际化发展战略,国际化战略,是指企业开发国外市场参与国际市场竞争,奇瑞国际化战略,“三条路径”：,通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门,通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地,通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全球市场,海尔国际化战略,“三融一创、三位一体”战略,战略重点：,瞄准标志,入乡随俗,4、国际化发展战略,四、战略的制定与执行,战略制定与执行的原则,战略方案力求简洁具体,把讨论的焦点放在假设上，而非预测,遵循严格的框架，使用统一的语言,尽早讨论资源配置问题,明确界定优先事项,对绩效进行持续监督,奖励和培养战略实施能力,四、战略的制定与执行战略制定与执行的原则,战略制定与执行的程序,分解目标,分,析,诊,断,内,外,环,境,明,确,发,展,战,略,目,标,量,化,分,解,战,略,目,标,确,立,战,略,职,能,机,构,实,施,绩,效,考,核,监,督,战略制定与执行的程序分解目标 分 明 量,企业环境分析示意图,外部环境分析,内部环境分析,挑战与机会,优势与劣势,EPST,分析,行业分析,资源分析,价值链分析,SWOT,分析结果,战略目标、计划的制定,企业环境分析示意图外部环境分析内部环境分析挑战与机会优势与劣,企业外部环境分析模型,人 口,社会,/,文化,经 济,科 技,政治,/,法律,地 理,供应商,企业,顾客,现有竞争者 潜在竞争者,分销商,替代品 互补品,企业外部环境分析模型人 口社会/文化经 济科 技政治/法律地,宏观环境分析表,类型,影响因素,影响方式,小 影响程度 大,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,经济,GDP,增长,促进市场需求,物价上涨,增加成本,加入,WTO,竞争加剧,人民币升值,影响出口,人口,劳动力价格上升,减少利润,劳动力素质较低,影响生产效益,技术,生产工艺改进,带来更多挑战,政策,法律,两税合一,增加成本,出口退税减少,增加成本,国际“反倾销”,影响出口,地理,能源紧张,经营成本增高,土地紧张,基建费用增高,宏观环境分析表 小,行业竞争分析模型,潜在进入者,供 应 商,替 代 品,购 买 者,产业现实的竞争者,供应商的谈判能力,替代品的威胁,购买者的谈判能力,新进入者的威胁,互补品,行业竞争分析模型潜在进入者供 应 商 替 代 品购 买 者产,行业生命周期分析,企业经营业绩,导入期,成长期,成熟期,衰退期,行业周期对企业的影响,市场增长率降低，出现价格战，一些竞争者退出,市场增长率衰退，大多数投资者开始缩减投资，一些企业退出市场,市场增长率提高吸引竞争者为增长中的份额而战,市场增长率难料，但早期的进入者，产品利润丰厚,行业生命周期分析企业经营业绩导入期成长期成熟期衰退期行业周期,企业内部分析诊断,综合素质,管理素质,文化素质,技术素质,人员素质,基础设施,设备水平,领导素质,员工素质,工艺流程,管理水平,领导体制,经营哲学,企业形象,行为习惯,协调能力,职业素质,领导水平,价值取向,企业精神,工作作风,研发能力,工作技能,决策能力,组织能力,组织结构,生产能力,信息技术,企业内部分析诊断综合素质管理素质文化素质技术素质人员素质基础,核心竞争力分析诊断,核心竞争力,研发能力,生产能力,销售能力,获利能力,技术水平,及创新能力,新产品开发上市频率,新产品在产品中比率,新产品占销售额比率,产品质量与成本控制,设备利用率与完好率,生产进度控制与调整,信息化技术应用水平,销售渠道与售后服务,产品的市场占有比率,品牌知名度与影响力,资金利用成本利税率,附加值与,销售利润率,核心竞争力分析诊断核心竞争力研发能力生产能力销售能力获利,组织能力分析诊断,组织能力,凝聚力,适应能力,发展能力,领导员工的工作作风,战略制定与目标管理,利税总额的增长幅度,管理人员与员工关系,员工离职缺勤抱怨率,组织机构协调统一性,工作计划与绩效考核,员工主动性与创造性,员工对企业的满意度,决策速度与决策质量,组织目标与环境适应,设备改造与技术创新,自有资金与融资能力,内部变革与危机管理,执行力,组织能力分析诊断组织能力凝聚力适应能力发展能力领导员工的,诊断结论：,未来宏观上有哪些因素会影响企业的战略发展？,未来几年国内外市场本行业产品的供求关系怎样？,有哪些竞争对手？分别在那些区域具有竞争优势？,通过一体化战略是否可以成为并购对象或合作伙伴？,通过内部诊断你的企业现在处于什么发展阶段？,企业的盈利能力怎样？是否具有竞争优势？,未来是否有能力和资源实现快速持续发展？,未来几年能够实现多高的营业利润？,与竞争对手相比，优势和劣势在哪些方面？,未来公司将成为一个什么样的企业？,未来三至五年要达到怎样的发展目标？,企业需要增强哪些方面的能力？怎样增强？,诊断结论：,2,、明确企业战略目标,联想战略目标,“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”,海尔战略目标,“创新、高效、做世界家电龙头企业”,吉利战略目标,“为中国老百姓造买得起的汽车”,娃哈哈战略目标,“将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈”,2、明确企业战略目标,企业战略目标,SBU,1,战略,SBU,2,战略,SBU,3,战略,责任人,责任人,责任人,责任人,3,、,确立战略职能机构,企业战略目标SBU1SBU2SBU3责任人责任人责任人,4,、量化分解战略目标,战略所需的资源,战略所需的管理工具,战略所需的核心技术,组织目标与员工绩效,公司战略目标,部门的职责与任务,部门目标管理水平,团队合作精神等,部 门,目 标,个 人,目 标,个人职责与任务,在企业的角色与定位,个人完成目标的能力,自上而下的目标分解,战略目标量化与分解示意图,4、量化分解战略目标战略所需的资源公司战略目标部门,5,、实施绩效考核与监督,战略目标,资源投入,绩效管理,战略结果,绩效管理对战略结果测评与监控示意图,5、实施绩效考核与监督战略目标资源投入绩效管理战略结果,结 语,企业发展战略是企业寻求创新和发展的动力，是企业保持永不满足的精神。一个企业如果能够制定一个明确并切合实际的战略规划，同时能够落实到位，这样的企业就能构建起强势的核心竞争力，从而使企业不断发展壮大长盛不衰。,结 语,再 见,再 见,Chunqingzhizuo2009.11,再会,Chunqingzhizuo2009.11再会,企业发展战