,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第六章 计划与计划工作,计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。,1,第六章 计划与计划工作计划过程是决策的组织落实,理解和掌握计划的含义及其性质；,掌握计划与决策的关系；,了解计划的类型；,了解计划层次体系；,掌握计划工作原理；,了解战略计划的内容。,教学目标与要求,2,理解和掌握计划的含义及其性质；教学目标与要求2,计划的含义；,计划与决策的关系；,计划工作原理；,竞争战略的波特模型。,教学重点与难点,3,计划的含义；教学重点与难点3,计划的概念,计划与决策,计划的性质,第一节,计划的概念及其性质,4,计划的概念第一节 计划的概念及其性质4,名词词性计划,计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。,动词词性计划,计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。,一、,计划的概念,5,名词词性计划一、计划的概念 5,计划内容都包括“5WlH”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容:,What做什么？目标与内容。,Why为什么做？原因。,Who谁去做？人员。,Where何地做？地点。,When何时做？时间。,How怎样做？方式、手段。,6,计划内容都包括“5WlH”，即计划必须清楚地确定和描述下,问题引出,有关计划与决策概念大小的两种认识,计划与决策既有区别又有联系,区别,联系,决策是计划的前提，计划是决策的延续,实际工作中决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的,二、,计划与决策,7,问题引出二、计划与决策 7,计划工作是为实现组织目标服务的；,计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；,计划工作具有普遍与秩序性；,计划工作要追求效率。,三、,计划的性质,8,计划工作是为实现组织目标服务的；三、计划的性质 8,长期计划与短期计划,战略计划与战术计划,业务计划、财务计划与人事计划,具体计划与指导性计划,程序性计划与非程序性计划,计划的层次体系,第二节 计划的类型,9,长期计划与短期计划第二节 计划的类型 9,一、长期计划与短期计划,长期计划描述了组织在较长时期(通常为5年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。,短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。,10,一、长期计划与短期计划长期计划描述了组织在较长时期(通常为5,长期计划与短期计划的差别,差别项目,长期计划,短期计划,计划领域,计划重点,计划特征,风险程度,目标水平,计划失败后的情况,计划主体,经营结构的形成和变化面对企业环境的挑战,创造性和革新性,高,努力目标,恢复困难,最高管理者,经营业务的执行,确保此间的利润,计划即实行,低,责任目标,恢复容易,经营管理总部、中层管理者,11,长期计划与短期计划的差别差别项目长期计划短期计划计划领域经营,二、战略计划与战术计划,根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。,战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。,12,二、战略计划与战术计划根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程,三、业务计划、财务计划和人事计划,企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。,财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。,人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证,13,三、业务计划、财务计划和人事计划 企业业务计划包括产品开发、,四、具体性计划与指导性计划,具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。,指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。,14,四、具体性计划与指导性计划具体性计划具有明确规定的目标，不存,五、程序性计划与非程序性计划,与程序性决策相对应的是程序性计划,与非程序性决策相对应的是非程序性计划,15,五、程序性计划与非程序性计划与程序性决策相对应的是程序性计划,六、计划的层次体系,哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系:,目的或使命；,目标；,战略；,政策；,程序；,规则；,方案；,预算。,16,六、计划的层次体系哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体,具体,抽象,使命,目标,战略,政策,程序,规则,方案,预算,17,具体抽象使命目标战略政策程序规则方案预算17,公司使命和战略展望实例,麦当劳公司,麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利 增加价值 履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率。,18,公司使命和战略展望实例,微软公司,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,19,微软公司19,英特尔公司,英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,20,英特尔公司,财务目标体系和战略目标体系实例,福特汽车公司,我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。,21,财务目标体系和战略目标体系实例福特汽车公司21,通用电气公司,在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率16%的目标。,22,通用电气公司22,3M公司(Minnesota Mining and Manufacturing,),每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,23,3M公司(Minnesota Mining and Manu,星巴克公司,使命宣言：,将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，并在公司不断成长的过程中，坚持自己一贯的业务原则。,愿景：,提供一种可以丰富人们每天精神昂扬、道德向上的生活体验。在世界上成为一家拥有令人激赏、尊敬的品牌及伟大恒久的公司，是以鼓舞并滋润人类心灵而闻名于世的。,24,星巴克公司24,二十五年目标：,成为一家伟大、持久的公司,拥有最被认知，最受尊重的品牌,以激励及滋润人类心灵闻名于世,十年目标：,2010年在全球开到2万家店,伙伴人数超过30万,进入100多个国家的市场,使用的语言超过30种,每周服务顾客超过一亿人次,五年目标：,2005年在全球开到10000家店,五年内增开6500家店，平均每年开1300家店,25,二十五年目标：25,限定因素原理,许若原理,灵活性原理,改变航道原理,第三节 计划工作的原理,26,限定因素原理第三节 计划工作的原理 26,一、,限定因素原理,所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。,限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案，限定因素原理有时又被形象地称为“木桶原理”。,27,一、限定因素原理所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也,二、,许若原理,许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。,合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。,28,二、许若原理许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工,三、,灵活性原理,计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工或在制品大量积压的现象。,29,三、灵活性原理计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能,对主管人员来说，灵活性原理是计划工件中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：,不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。,使计划具有灵活性是要付出代价的甚至由此而得到的好处可能抵不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。,有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。,30,对主管人员来说，灵活性原理是计划工件中最重要的原理，在承,四、,改变航道原理,计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。,改变般道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。,31,四、改变航道原理计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促,战略性计划的重要性,战略管理层次,战略管理过程,公司层战略框架,事业层战略框架,第四节 战略性计划,32,战略性计划的重要性第四节 战略性计划 32,一、,战略计划的重要性,20世纪70到80年代，战略计划的重要性开始被人们所认识。在美国，一项对企业所有者的新的调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。,33,一、战略计划的重要性20世纪70到80年代，战略计划的重,二、,战略管理层次,公司层战略,事业层战略,职能层战略,34,二、战略管理层次公司层战略34,确定组织当前的宗旨、目标和战略,分析环境,分析组织,的资源,识别优势,和劣势,发现机会,和威胁,重新评价,组织的宗,旨和目标,制定,战略,实施,战略,评价,结果,35,确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析组织识别优势发现机,三、,战略管理过程,确定组织当前的宗旨、目标和战略,分析环境,发现机会和危险,分析组织的资源,识别优势和劣势,重新评价组织的宗旨和目标,制定战略,实施战略,评价结果,36,三、战略管理过程确定组织当前的宗旨、目标和战略36,四、,公司层战略框架,总战略,稳定性,增长,收缩,组合,公司业务组合矩阵,37,四、公司层战略框架总战略37,五、,事业层战略框架,适应战略,防御者,探索者,分析者,反应者,竞争战略,产业分析,选择竞争