,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第二章 绩效管理工具,第一节目标管理,第二节标杆管理,第三节关键绩效指标,第四节平衡计分卡,第二章 绩效管理工具第一节目标管理,实践作业,平衡,计,分卡案例分析,要求：一、每人一份。以报告的形式，分析所考察,企业平衡计分卡的实施情况；,二、内容：,1,、目标企业平衡计分卡实施情况介绍；,2,、提出你自己对目标企业实施平衡计分卡,的分析、评价和解决方案。,三、统一提交学习委员，下次上课时交。,实践作业平衡计分卡案例分析,关键绩效指标的课堂实践作业,依据,KPI,理论，设计个人学习目标的,KPI,体系。,时间：,5,分钟,方式：,课堂口头汇报,核心提示：确定学习目标,影响学习目标的关键领域,学习目标的关键绩效要素,关键指标,PI,指标。,关键绩效指标的课堂实践作业依据KPI理论，设计个人学习目标的,课前思考,一、为什么说平衡计分卡是集大成的绩效管理工具？,二、平衡计分卡与目标管理、标杆管理、关键绩效指标法等其他绩效管理工具有何不同？,三、战略地图和平衡计分卡的关系和内涵是什么？,四、平衡计分卡理论框架是什么？,五、战略地图的构成要素有哪些？,六、平衡计分卡框架与构成要素是什么？,七、平衡计分卡的战略管理流程有几部分？,八、公共部门平衡计分卡与企业有何不同？,课前思考,平衡计分卡学习要点,设计者：,卡普兰（设计顾问）和诺顿（董事长）,诞生时间：,1992,年,论文：,平衡记分卡,驱动业绩的衡量体系,（诞生）,专著：,1995,年,平衡计分卡,化战略为行动,（绩效工具转变为战略工具）,理论框架：,衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略、,整合战略,特点与功能；框架与要素；战略管理流程。,平衡计分卡学习要点设计者：卡普兰（设计顾问）和诺顿（董事长）,第四节平衡计分卡,一、平衡计分卡的形成与演变,二、平衡计分卡的特点与功能,三、平衡计分卡的框架与要素,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,五、公共部门的平衡计分卡,第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的形成与演变,一、平衡计分卡的形成与演变,(,一,),平衡计分卡的产生,(,二,),平衡计分卡的发展脉络,一、平衡计分卡的形成与演变(一)平衡计分卡的产生,2024/11/15,8,平衡计分卡形成与发展,Robert S.Kaplan,平衡记分卡的萌芽时期（,1987-1989,年）,ADI,公司第一张“平衡记分卡”。,除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”,平衡记分卡的理论研究时期（,1990-1995,年）,第一个里程碑：,1992,年，,平衡记分卡,驱动业绩的衡量体系,第二个里程碑：,1993,年，,在实践中运用平衡记分卡,第三个里程碑：,1995,年，,平衡计分卡,化战略为行动,平衡记分卡的推广应用时期（,1995,至今）,平衡计分卡产生背景：,20,世纪中后期应对迅速变化的市场，需要全面掌控企业经营情况，尤其是无形资产的价值贡献。传统滞后的财务业绩衡量模式，无法满足。,2023/10/58平衡计分卡形成与发展Robert S.,2024/11/15,9,广泛应用,根据,Gartner Group,调查表明：在,财富,杂志公布的世界前,1000,位公司中有,70%,的公司采用了平衡计分卡系统，,Bain&Company,调查也指出，,50%,以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。,哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为,75,年来最具影响力的,战略管理,工具。,2023/10/59广泛应用根据Gartner Group调,2024/11/15,10,运用,BSC,的组织,阿曼科,（制造）,东京三菱银行美洲总部,（金融）,博伊斯办公解决方案,（商业）,邦尼维勒电力,（电力）,皇冠城堡国际,（通讯和广播）,达特克斯,-,欧美达,（制造）,格雷赛拉卡斯,（制造）,搬运工公司,（唱片销售）,英格索兰,（制造）,MDS,（健康和生命科学）,通用媒体,（媒体）,国民城市银行,（金融）,西北互助基金,（基金）,盛世（广告）,塔塔汽车塑料,（制造）,汤姆森财务,（金融）,索恩顿石油,（石油）,T.Rowe Price,（基金）,沃尔沃财务,（金融）,美国糖尿病协会,波士顿歌剧团,富尔顿学区系统,加利福尼亚大学，伯克利服务管理处,圣玛丽德卢斯诊所医疗系统,经济发展管理司（美国商务部）,皇家加拿大骑警,瑞士皇家工兵部队,美国教育,英国国防部,美国陆军,企业,非营利组织,政府机构,2023/10/510运用BSC的组织阿曼科,2024/11/15,11,平衡计分卡在中国,华润集团（香港）,镇泰（中国）工业有限公司,诺基亚公司,中外运集团,上海东方有线,中航材,正祥和家政事业（广州）有限公司,2023/10/511平衡计分卡在中国华润集团（香港）,一、平衡计分卡的形成与演变,(,二,),平衡计分卡的发展脉络,1.,构建平衡计分卡以衡量战略,2.,建立战略中心型组织（管理战略）,3.,开发战略地图以描述战略,4.,围绕战略协同组织（协同战略）,5.,连接战略和运营并对战略实施流程化管理（整合战略）,注意点：发展脉络都有一个核心词汇“战略”。,一、平衡计分卡的形成与演变(二)平衡计分卡的发展脉络,1,、衡量战略,：战略衡量工具,化战略为行动,2,、管理战略：,建立战略中心型组织（,2000,年,战略中心型组织,如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣,）,3,、描述战略：,绘制战略地图（绩效指标转向绩效目标）：四层面因果关系连接。,2004,年,战略地图,化无形资产为有形成果,解决了技术路径问题。解决了战略制定和执行之间的模糊性。,4,、协同战略：,2006,年专著,组织协同,运用平衡计分卡创造企业合力,提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的治理框架，为组织挖掘协同产生的衍生价值提供技术指导。,5,、整合战略：,2008,年专著,平衡记分卡战略实现,战略与运营的连接，日常工作支持战略目标。,1、衡量战略：战略衡量工具化战略为行动,二、平衡计分卡的特点与功能,(,一,),平衡计分卡的主要特点,1.,始终以战略为核心,(1),战略衡量；,(2),战略管理；,(3),战略描述；,(4),战略协同；,(5),连接战略与运营。,2.,重视协调一致,(1),从逻辑上明晰协同思路；,(2),从体系上整合协同主体；,(3),从机制上保障协同效果,3.,强调有效平衡（,5,个平衡,）,(1),财务指标与非财务指标；,(2),长期目标与短期目标；,(3),外部群体评价指标与内部群体评价指标；,(4),客观指标与主观判断指标的平衡；,(5),前置指标与滞后指标,二、平衡计分卡的特点与功能(一)平衡计分卡的主要特点,二、平衡计分卡的特点与功能,(,二,),平衡计分卡的功能定位,1.,战略管理工具,2.,绩效管理工具,3.,管理沟通工具,8,分钟看书上,P66-67,，思考回顾：平衡计分卡与其他绩效管理工具的区别？（目标管理、标杆管理、,KPI,）,二、平衡计分卡的特点与功能(二)平衡计分卡的功能定位,三、平衡计分卡的框架与要素,对平衡计分卡的理解：,什么是平衡计分卡？,广义：平衡计分卡本质是以战略为核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系。,包括：战略地图和狭义平衡计分卡,狭义：平衡计分卡是一张管理表格,本书讲的是广义的平衡计分卡。,三、平衡计分卡的框架与要素对平衡计分卡的理解：,三、平衡计分卡的框架与要素,（一）战略地图的框架,1.,战略地图的框架（,2-4-4-3,战略）,三、平衡计分卡的框架与要素（一）战略地图的框架,2024/11/15,18,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,结,果,导,向,过,程,导,向,先行指标,后向指标,结果指标,希望什么,过程指标,驱动战略因素,战略地图的逻辑结构,2023/10/518财务层面客户层面内部流程层面学习与成长,三、平衡计分卡的框架与要素,2.,战略地图的通用模版（因果关系的整合）,三、平衡计分卡的框架与要素2.战略地图的通用模版（因果关系的,三、平衡计分卡的框架与要素,（二）战略地图的构成要素,1.,使命和核心价值观,2.,愿景和战略,3.,战略地图的四个层面（,考试重点,）,财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面,三、平衡计分卡的框架与要素（二）战略地图的构成要素,2024/11/15,21,财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率（,ROI,）和单位成本等。,两种方式：,收入增长（增收）,生产率改进（节支）,2023/10/521财务层面财务指标显示了公司的战略及其执,2024/11/15,22,财务层面：长短期矛盾的战略平衡,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出,减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力,进行增量投资减少瓶颈,2023/10/522财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东,2024/11/15,23,客户层面,关注客户的价值主张。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户的购买份额等。,确定特殊的细分客户,四种通用价值主张,总成本最低战略,产品领先战略,全面客户解决方案,系统锁定战略,2023/10/523客户层面关注客户的价值主张。典型的指标,2024/11/15,24,客户层面：战略基础是差异化的价值主张,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,客户盈利性,市场份额,客户份额,客户获得率,客户保持率,产品,/,服务特征,关系,形象,价格,质量,可