单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,13-11-28,#,（,Blue Ocean Strategy,）,蓝海战略,W.Chan Kim,小组成员,Rene Mauborgne,邬溪羽 梁子涵 宋成程 朱琳 隋易宏,（Blue Ocean Strategy）蓝海战,1,1,3,蓝海战略的延续,目录,2,蓝海战略内容概要,蓝海战略案例,13蓝海战略的延续目录2蓝海战略内容概要蓝海战略案例,2,blue,ocean,strategy,蓝海战略内容概要,1,blue ocean strategy 蓝海,3,为了摆脱激烈流血竞争的红海市场,1.,对现状的分析,活用战略布局图,2,.,战略制定方向,着眼于非顾客,六大途径,5.,商业模式的构建,BOI,指数,7.,把执行纳入战略,公平程序,3.,四项行动框架,四项行动框架,活用战略布局图,4.,反馈的实践,视觉战略展览会,6.,克服重大组织障碍,引爆点领导法,蓝海战略,价值创新同时实现差异化低成本,实现并维系蓝海市场,何谓,蓝海,战略,为了摆脱激烈流血竞争的红海市场1.对现状的分析活用战略布局图,4,Eric_wanglin,制作,Diversity of emotions,and acts,Humour,and fun,Danger,and thrill,Star,performers,Choice between,3-rings,Aisle,concessions,Animal,shows,Unique,venue,Price,Low,High,Big Circus,Little Circus,Theme,Refined,watching,environment,Multiple,productions,Individualized,music and,dance,Cirque du Soleil,现状分析活用战略布局图,横轴：同行业各企业致力实现的各项要素,领先者,业界标准,自家公司,绘制价值曲线,Eric_wanglin制作Diversity of em,5,Eric_wanglin,制作,战略制定,方向,重建市场边界,为了重建市场边界,着眼于顾客以外的地方,六大途径,跨越他择产业,跨越战略集团,跨越买方链,互补性产品与服务,切换功能导向与情感导向,探讨未来趋势,Eric_wanglin制作战略制定方向重建市场边界为,6,Eric_wanglin,制作,四项行动框架,Diversity of emotions,and acts,Humour,and fun,Danger,and thrill,Star,performers,Choice between,3-rings,Aisle,concessions,Animal,shows,Unique,venue,Price,Low,High,Big Circus,Little Circus,Theme,Refined,watching,environment,Multiple,productions,Individualized,music and,dance,Cirque du Soleil,减少,消除,提升,创造,Eric_wanglin制作 四项行动框架Di,7,Eric_wanglin,制作,反馈实践,视觉战略展览会,绘制出多份战略布局图,将资料视觉化处理，在战略展览会中演示,参加者听取解说，对战略图评分,聚焦于优秀战略,Eric_wanglin制作反馈实践视觉战略展览会绘制出,8,Eric_wanglin,制作,构建商业模式,买方效用,是否具有独特效用,?,是否有决定性的购买理由,?,价格,是否能为广大客户轻松接受,成本,成本结构能否满足目标成本？,接受,是否一开始就设法解决接受障碍？,Eric_wanglin制作 构建商业模式买方效,9,Eric_wanglin,制作,克服组织重大障碍,认知障碍,让成员看到萧条的现实,让成员正视顾客投诉,经营资源障碍,投入热点领域,切断冷点领域,减少资源交换领域,政治障碍,运用天使之力,为管理团队网罗智慧,制服恶魔,动力障碍,擒贼先擒王,将关键人物放入金鱼缸,化整为零,Eric_wanglin制作 克服组织重大障碍认,10,Eric_wanglin,制作,把执行纳入战,略,公平程序,3E,原则,解释,参与,期望透明化,公平程序,Eric_wanglin制作把执行纳入战略公平程序3E,11,蓝海战略,书籍的局限性,概念含糊不清,实证：蓝海,&,企业业绩,&,企业成长,掩盖其他出路,失败案例研究,能否准确把握顾客价值,引起需求变动,忽略了本,身的核心竞争力,众多的跟进者,蓝海战略书籍的局限性概念含糊不清实证：蓝海&企业业绩&企,12,竞争,合作,市场环境,核心竞争力,断章取义,微利,阶段性,二次寻求蓝海,非经常性,内部差异化,蓝海战略的局限性,竞争合作市场环境核心竞争力断章取义微利阶段性二次寻求蓝海非经,13,持续性,没有竞争的理想状况,资源和风险,蓝海战略的局限性,持续性没有竞争的理想状况资源和风险蓝海战略的局限性,14,蓝海战略案例,2,蓝海战略案例2,15,太阳马戏团的战略布局图,低,价格,表演明星,动物表演,场内特许销售,多台表演场,有趣与幽默,刺激和危险,独特的场地,主题,高雅的观看环境,多套制作,艺术性的音乐和舞蹈,高,玲玲马戏团的价值曲线,小型区域性马戏团的价值曲线,太阳马戏团的价值曲线,玲玲马戏团,小型马戏团,太阳马戏团,太阳马戏团的战略布局图低价格表演明星动物表演场内特许销售多台,16,太阳马戏团,删除,表演明星,动物表演秀,场内特许销售,多台同演的表演场,增加,独特的场地,减少,有趣与幽默,刺激与危险,创造,主题,高雅的观看环境,多套制作,艺术性的音乐和舞蹈,太阳马戏团删除增加减少创造,17,补充案例,补充案例,18,ZARA,品牌简介,1975,年，,zara,诞生在西班牙西北部的一个小镇,2005,年。首次登上,Interbrand,发布的全球,100,大品牌榜,“买得起的时尚,”,、,“,与众不同的最佳诠释者”,ZARA 品牌简介1975年，zara诞生在西班牙西北部的一,19,ZARA,目标客户群,年龄：,18,-35,岁,对时尚敏感度高,有一定消费能力,ZARA 目标客户群年龄：18-35岁 对时尚敏感度高有一定,20,影响顾客服装购买的核心要素,Eric_wanglin,制作,产品,色彩、款式、面料、做工、版型、搭配性、实用实用性,产品的包装广告,卖场形象、商标、吊牌、包装袋、广告宣传,价格,价格在消费能力以内,卖场服务,卖场环境、人员服务,影响顾客服装购买的核心要素Eric_wanglin制作产品,21,ZARA,核心要素的战略布局,ZARA核心要素的战略布局,22,ZARA,核心要素的战略布局,卖场内服务,衣服时尚感,广告,衣服质量,价格,快时尚理念,一周两次换货速度,量贩式购物环境,独特店面位置,剔除,减少,增加,创新,ZARA核心要素的战略布局卖场内服务衣服时尚感广告快时尚理念,23,ZARA,独具特色的品牌管理,快速反应机制,“三不原则”：不做广告、不外包、不打折,少量、多款的经营模式,独特的“三位一体”设计方式,ZARA独具特色的品牌管理快速反应机制“三不原则”：不做广告,24,蓝海战略的延续,3,蓝海战略的延续3,25,Eric_wanglin,制作,蓝海战略作者最新观点,战略如何改造行业结构,How strategy shapes structure,W.,C.,Kimand,R.,Mauborgne.,Harvard,Business Review.September,2009.,Eric_wanglin制作蓝海战略作者最新观点战略如何,26,Eric_wanglin,制作,结构主义,Structuralist Approach,重构主义,Reconstructionist Approach,行业和竞争分析,战略定位,生产、营销、人力、财务等战略实施,战略,行动,塑造经济和产业总体面貌,产业组织经济学结构,-,行动,-,绩效,新兴经济学派,内生增长,Eric_wanglin制作结构主义重构主义行业和竞争分析,27,Eric_wanglin,制作,结构主义,Structuralist Approach,重构主义,Reconstructionist Approach,结构主义：系统层面的变化是市场结构的因素诱发的，比如基础经济条件的根本变化和技术突破。,熊彼特：创新可以从内部自主发生，它的主要来源是富有创造力的企业家。,新增长理论：通过了解创新背后的模式和配方，可以从内部复制创新。,重构主义：个体的想法和行动可以改造行业结构。,Eric_wanglin制作结构主义重构主义结构主义：系统,28,Eric_wanglin,制作,全文结构,结构主义,Structuralist Approach,重构主义,Reconstructionist Approach,环境吸引力,Environmental Attractiveness,资源和能力,Capabilities&Resources,创新战略思维,S,trategic,O,rientation,价值主张,Value P-roposition,利润主张,Profit,P-,roposition,人员主张,People,P-,roposition,A strategys success,战略视角选择,不同,视角对应的三要素匹配模式,Eric_wanglin制作全文结构结构主义重构主义环境吸,29,Eric_wanglin,制作,战略视角选择,选取结构主义视角,Structuralist Approach,选取重构主义视角,Reconstructionist Approach,环境吸引力,Environmental Attractiveness,资源和能力,Capabilities&Resources,创新战略思维,S,trategic,O,rientation,A,B,A,A,A,C,C,C,B,A,当产业条件和资源能力不明显指向某种视角，取决于思维模式,产业条件具有吸引力,组织掌握核心资源和能力,产业条件不具备足够吸引力,组织掌握核心资源和能力,产业条件具有吸引力,已有竞争者地位稳固，组织缺乏核心资源和能力,产业条件毫无吸引力,组织核心资源和能力无法全部发挥,组织偏好捍卫目前战略地位和规避不确定性,组织具有强创新导向，愿意寻求新机会,Eric_wanglin制作战略视角选择选取结构主义视角选,30,Eric_wanglin,制作,不同,视角对应的三要素匹配模式,价值主张,Value P-roposition,利润主张,Profit,P-,roposition,人员主张,People,P-,roposition,战略的定义：为了利用或重构产业和经济环境，对价值助长、利润主张、人员主张三要素的发展和匹配过程。,为顾客创造什么价值？,如何从中盈利？,由员工和合作方决定的战略执行情况如何？,Eric_wanglin制作不同视角对应的三要素匹配模式价,31,Eric_wanglin,制作,价值主张,Value P-roposition,利润主张,Profit,P-,roposition,人员主张,People,P-,roposition,结构视角,Structuralist Approach,重构视角,Reconstructionist Approach,A Strategys Success,不管哪一种视角，只有,“,三个主张,”,的战略定位保持一致时，战略才能成功执行,围绕差异化和低成本的三要素匹配模式,Eric_wanglin制作价值主张利润主张人员主张结构视,32,Eric_wanglin,制作,围绕差异化和低成本的三要素匹配模式,结构视角,Structuralist Approach,重构视角,Reconstructionist Approac