Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/7/14,#,第2章 战略规划与营销管理,本章主要讲述,1、战略规划的含义、特征和层次,2、总体战略的制定和各类成长战略,3、SWOT分析方法,4、战略分析工具的使用（波士顿矩阵法和通用电气法）,5、市场营销管理过程,第2章 战略规划与营销管理本章主要讲述,1,开篇案例：,双汇与春都的成长战略,双汇与春都的历史与现状,公司成长战略的异同,双汇的一体化战略,双汇的主要经营思想,双汇的ERP技术,开篇案例：双汇与春都的成长战略双汇与春都的历史与现状,2,2.1 战略规划概述,2.1.1战略规划的概念,1、战略规划的含义,战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。,战略与战术的不同。,2.1 战略规划概述2.1.1战略规划的概念,3,图2.1 战略规划的实质,企业战略,目标,企业内部,条件,企业外部,环境,图2.1 战略规划的实质企业战略企业内部企业外部,4,2、公司战略规划的特征,战略规划的全局性,战略规划长期性,战略规划纲领性,战略规划博弈性,战略规划创新性,战略规划应变性,2、公司战略规划的特征战略规划的全局性,5,图2.2 传统公司的组织结构示意图,公 司,部门1,部门n,业务1,业务 2,产品1,产品n,产品2,部门2,业务n,2.1.2 企业战略的层次结构,图2.2 传统公司的组织结构示意图公 司部门1部门n业务,6,图2.3 企业战略规划的层次与组织结构,总公司,子/分公司,事业部,SBU,营销部,营销部,营销部,营销部,公司层,SBU,事业部,职能层,图2.3 企业战略规划的层次与组织结构总公司子/分公司事业部,7,企业总体战略公司战略,企业经营战略竞争战略,职能部门战略部门短期战略,企业总体战略公司战略企业经营战略竞争战略职能部门战略,8,2.1.3 战略规划的一般过程,5、形成行动方案,4、提出与文体适应的战略,3、分析问题,2、评估问题的重要性,1、判定问题,2.1.3 战略规划的一般过程5、形成行动方案4、提出与文体,9,2.2 确定企业使命,2.2.1 确定企业使命,彼得,德鲁克的5个经典问题,我们的企业是干什么的？,顾客是谁？,我们对顾客的价值是什么？,我们的业务将是什么？,我们的业务应该是什么？,2.2 确定企业使命2.2.1 确定企业使命,10,组织的历史 股东和管理层的当前偏好 市场环境 组织资源 核心能力和优势,2、确立公司使命的5个关键要素,组织的历史 股东和管理层,11,1),集中于有限的目标,好的使命说明 2),强调公司的主要政策,书的三个特征,和价值观,3),明确公司的竞争范围,竞争范围,行业范围,产品与应用范围,市场细分范围,垂直范围,地理范围,好的企业使命说明书的要求,2、企业使命说明书的要求,1)集中于有限的目,12,2.2.2 建立战略业务单位,1、什么是SBU?,SBU的4个特征,A、一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。,B、有自己的竞争者。,C、共同的经营性质和要求,D、有一位称职的专职经理。,2.2.2 建立战略业务单位1、什么是SBU?,13,2、划分战略业务单位,两种导向的企业的市场定义之比较,公司 产品导向 市场导向,资生堂,我们生产化妆品 我们出售希望,佳能,我们生产复印机 我们帮助改进办公效率,标准石油公司,我们出售汽油 我们提供能源,星球电视公司,我们安排卫星节目 我们经营娱乐,大金,我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度,富士,我们生产胶卷 我们保留记忆,先锋,我们生产卡拉OK机 我们帮你唱歌,2、划分战略业务单位两种导向的企业的市场定义之比较,14,2.2.3 优化投资组合战略业务单位评估方法,(1)BCG模型(图2.4),BCG模型中各项业务类型的划分,问题类,市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。,明星类,市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。,金牛类,市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。,瘦狗类,市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。,2.2.3 优化投资组合战略业务单位评估方法(1)BC,15,10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x,相对市场份额,图2.4 波士顿咨询公司的市场成长份额矩阵,明星类 问题类,金牛类 瘦狗类,6,1,5,2,7,4,8,3,22%,20%,18%,16%,市 14%,场 12%,成 10%,长 8%,率 6%,4%,2%,0,10 x 4x,16,战略业务单位目标的确定,维持,适合强大的“,现金牛,”业务,放弃,适合“,问题类,”和“,瘦狗类,”业务,收获,适合处境不佳“,现金牛,”业务,亦适合“,问题类,”和“,瘦狗类,”业务,发展,适合“,问题类,”业务,战略业务单位目标的确定维持适合强大的“现金牛”业务,17,图2.5 GE模型(a)分类,业务优势,市,高,场,3.67,中,吸,引,2.33,力,低,安全阀,离合器,活动隔板,油泵,水泵,联轴,航天设备,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,1.00 5.00,强,3.67,中,2.33,弱,1.00,高市场吸 中 引力 低,图2.5 GE模型(a)分类 业务优势,18,固守和调整,设法保持现有收入,集中力量于有引,力的部门,保存防御力量,设法保持现有收入,在大部分获利部门,保持优势,给产品线升级,尽量降低投资,放弃,在赚钱机会最小,时售出,降低固定成本,同时避免投资,选择发展,在最有吸引力部分,重点投资,加强竞争力,提高生产力加强,获利能力,选择或设法保持,现有收入,保护现有计划,在活力能力强、风,险相对低的部门投资,有限发展或缩减,寻找风险小的发展,办法否则尽量减少,投资，合理经营,保持优势,以最快可行的速,度投资发展,集中努力保持力量,投资建立,向市场领先者挑战,有选择地加强力量,加强薄弱地区,有选择地发展,集中有限力量,努力克服缺点,如无明显增长,就放弃,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,强 中 弱,图 2.6 GE模型(b)市场吸引力业务优势组合战略,高 市 场 吸 中 引 力 低,业务优势,固守和调整设法保持现有收入放弃选择,19,图2.7 战略计划缺口,销售量,希望达到的,多样化成长 销售量,一体化成长 战略计划缺口,密集型成长,预期销售量,时间(年),0 5 10,2.2.4 制定成长战略,1、计划新业务工作,图2.7 战略计划缺口 销售量 2.2.4 制定成长战,20,2.,成长机会的主要类型,密集型成长 一体化成长 多样化成长,市场渗透 后向一体化 同心多样化,市场开发 前向一体化 水平多样化,产品开发 水平一体化 跨行业多样化,2.成长机会的主要类型密集型成长 一体化成长,21,2、市场开发战略,现有产品 新产品,1、市场渗透战略,4、多样化战略,3、产品开发战略,现有 市场 新市场,图2.8 3种密集成长战略:产品/市场扩展方格图,（1）关于密集型成长战略的解释,2、市场开发战略现有产品 新产品,22,密集型增长的主要战略,鼓励顾客增加消费量,市场渗透战略,增加现有市场的市场份额 吸引竞争者的顾客,发展新的消费者,寻找潜在客户,市场开发,寻找新的市场 利用新渠道增加分销,增加新的销售店铺,产品开发战略,市场渗透和市场开发需要新产品的支撑,多样化战略,以新产品开辟新市场,密集型增长的主要战略,23,（2）关于一体化成长战略,制造商,供应商,竞争者,分销商,水平一体化,后向一体化,前向一体化,图2.9 一体化成长战略,（2）关于一体化成长战略制造商供应商竞争者分销商水平一体化后,24,同心多样化,开发与现有产品线或技术和营销有,协同关系的产品,水平多样化,开发能满足现有顾客群需要的新产品,跨行业多样化,开发全新的产品,（3）关于多样化增长,（3）关于多样化增长,25,图2.10 业务计划战略过程,外部环境,分 析,内部环境,分 析,SBU,单位,任务,制 定,目 标,战 略,形 成,制 定,计 划,执 行,反馈和,控制,2.3 经营战略规划,SWOT,图2.10 业务计划战略过程外部环境内部环境SBU制,26,2.3.1环境分析,1.外部环境分析(机会与威胁分析),营销机会,一个公司通过工作能够盈利的 需求领域。,环境威胁,一种不利的发展趋势或挑战如缺乏果敢营销行动，将会侵蚀公司的销售和利润。,业务的分类,(1)理想业务,机会多威胁小的业务。,(2)风险业务,机会多威胁也多业务。,(3)成熟业务,机会少威胁少的业务。,(4)麻烦业务,机会少威胁多的业务。,2.3.1环境分析,27,成功概率,高,低,机 会,大 1、公司开发更强的照明设备 吸 2、开发成本更低的照明系统 引 3、开发一种测量照明系统利用能源产率设备 力 小 4、开发向电视演播室人员传授基本知识的,软件盘,(a)机会矩阵图,发生概率,高 低,威 胁,严,高 1、竞争对手开发更好的照明系统,重 2、严重的、长期的经济萧条,性 3、成本增长,低 4、立法要求减少开办电视试播室,(b)威胁矩阵图,图2.11 机会与威胁矩阵,3,4,3,1,1,2,4,2,成功概率,28,2.内部环境分析(优势劣势分析),绩 效 重要性,营销能力,特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低,1、公司信誉 ,2、市场份额,。,财务能力,。,制造能力,。,组织能力,。,2.内部环境分析(优势劣势分析),29,3.SWOT分析目标制定,SWOT分析,对公司的优势、劣势、机会和问题的全面评估。,企业的主要目标,利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉。,通常为几个目标的组合。,目标需满足的条件,明确轻重缓急；使用数量表示；目标水平切实可行；目标之间协调一致。,目标管理,其他权衡关系,3.SWOT分析目标制定SWOT分析对公司的优势、劣,30,2.3.2 制定战略目标,2.3.3 战略制定三种类型战略,1.全面成本领先,公司致力于生产成本和分销,成本的最低化。,2.差别化,培育发展那些在某些效益范围内会,产生差别利益的优势。,3.集中化,不追求全部市场，将其力量集中于,几个细分市场上。,2.3.2 制定战略目标2.3.3 战略制定三种类型,31,成功的硬件,图 2.12 麦卡锡公司的7S构架,作风,人员,共同的,价值,观念,系统,结构,战略,技能,2.3.4 制定战略计划并执行,成功的软件,成功的软件,成功的硬件 图 2.12 麦卡,32,2.4 营销管理过程,营销计划,机会与问题分析,设定目标,开发营销战略,设计营销组合,准备营销计划,整个公司的,战略管理计划,使资源与市场,机会相配合,控制营销计划和方案,衡量结果,评价进展,执行营销,计划和方案,营销分析,按照需要,调整计划,图2.13 营销管理过程与战略管理,2.4 营销管理过程 营销计划整个公司的控制营销计划和方案,33,营销管理的程序,分析,营销机会,计划,营销方案,管理,营销努力,设定,营销目标,开发,营销战略,设计,营销组合,营销管理的程序分析计划管理设定开发设计,34,人口统计/经济 技术/自然,环境 环境,政治/法律 社会/文化,环境 环境,营销中介,单 位,供应商 公众,竞争者,统 营,系 销,息 计,信 划,销 系,营 统,营 营,销 销,控 组,制 织,系 执,统 统 系行,产品,地点,价格,促销,目标,顾客,图2.14 公司营销战略的影响因素,人口统计/经济,35,营销经理必知,如何编制