单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,天图天麟管理流程报告,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,天图-天麟管理流程报告,2024/11/20,天图天麟管理流程报告,目录,前言,战略规划流程,预算、财务、审计流程,人力资源管理流程,项目管理流程（不包括业务性流程）,2,天图天麟管理流程报告,前言,天麟必须建立一系列有效的管理流程来确保天麟公司的高效运作。这些流程将构成天麟公司的管理软件。,在实践中，天麟公司应该不断调整与提高流程的合适性，以使其贴切地符合公司的业务特点。,3,天图天麟管理流程报告,天麟公司应全面实施新的管理控制程序来保证管理的体系提升,1、发展方向,“我们希望成为什么样的公司？”,2、战略计划,“怎样才能达到目标？”,3、经营运作计划,“怎样追踪进程？”,4、行动,“下一步做什么？”,5、评估与战略考核,“有什么样经验与教训？”,宏图,方向,目标,结果,全面计划,投资指导方针,主要项目内容,项目审批,招标,资本计划,信息管理系统追踪,审计,详细计划,项目评估,4,天图天麟管理流程报告,在董事会的指导下，天麟公司运营团队制定公司的战略计划与经营运作计划并需要取得董事会的批准,集团公司计划会议,天麟公司计划会议,天麟公司计划考核,时间：,参与人,时间：,准备:,五月至十月,董事会与天麟公司经理人员,1-2天,气氛：,对抗性，向计划设想和假定挑战以证明天麟公司确实竭尽全力,形势分析,长远设想及战略,业绩目标,所需资源,行动计划,内容：,每月一次：,季度：,总经理月度计划进展报告,实际与计划相比较,不可预见情况计划,天麟公司高层领导与公司执行董事,总经理理事会（天麟公司总经理，财务总监与集团高层领导层,年度：,天麟公司总经理及集团高级领导,高层领导人员在各种计划和考核实际结果所花的时间占其管理时间的50%以上,时间：三月,人员：董事会及天麟公司总经理,目的；交流经营结果；下一年度预测；3年战略计划；分享成功,5,天图天麟管理流程报告,采取管理四程序是天麟公司对董事会保证业绩的关键,制定一项计划促使公司资产在长期内增值,着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”,确定今后三年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标,制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为董事会和天麟公司领导，时间为下一个财务年度,以经营指标为基础，逐项考核,为保证天麟公司战略的执行来合理分配集团公司内部的有限资金,保证每个项目计划起到“物有所值“和带来财务上回报,建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备,查明、考核及追踪主要1020管理人才的业绩,战略计划,财务计划,人力资源管理,项目运作计划,P&L,KPI,开支：,净现值,内部报酬,6,天图天麟管理流程报告,目录,前言,战略规划流程,预算、财务、审计流程,人力资源管理流程,项目管理流程（不包括业务性流程）,7,天图天麟管理流程报告,战略和计划控制是董事会管理控制系统的核心,相,关,信,息,战略实施计划,年度计划预算,责任中心,实施,/,执行,计划预算执行,分析评估,(,季,),年度业绩考核,相关信息,总部方针政策,战略规划,(目标和战略),不,同,的,情,形,假,想,修,订,修,订,考核,监控,规划,调整,改进,相关信息,战略实施计划,年度计划预算,责任中心,实施/执行,计划预算执行,分析评估(季),年度业绩考核,8,天图天麟管理流程报告,天麟公司应该指令专人负责进行连续的战略规划并由总经理向董事会定期汇报,市场机会分析,发展宏图,经营目标,战略措施,所需资源,发展蓝图,市场目标,顾客,地域,产品,产品/服务价值观,业务系统,关键合作伙伴,战略（如：力争同业第一或第二）,财务效益（如：利润收入增长率）,运作（如：市场份额）,资本,主要资本,次要资本,人才,管理人才,工程人才,经销人才,行动,时间进度,责任制,经营计划 资本计划 经营计划,人才计划,顾客,竞争对手,公司内部评估,项目,9,天图天麟管理流程报告,战略规划的过程,战略实施,使命Mission,目的Goal,战略Strategy,政策Policy,决策Decision,行动Action,战略选择,战略分析,规划元素,规划要点,关键问题,我们应当做什么？,我们最终去往何方？,我们选择了什么样的程序,（routine）？,我们怎样使我们选择的决定可以达到我们的目的地？,我们有什么样的选择？,我们该这样做吗？,10,天图天麟管理流程报告,天麟公司战略和计划控制的机制,职,责,划,分,战略规划,战略实施计划,预算制定,实施/执行,分析/评估,总经理公会,董事会,财务部,总部其他职能,部门(包括附属,机构),部门及项目,讨论审议和批准,讨论审议和批准,讨论审议和认可,审阅月度/季度计划/预算执行情况,审查计划/预算得执行报告,并做相应指示,主持具体的研讨和制定工作,主持制定,计划/预算,批准编制总体计划/预算,定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息,协助起草月度/季度/年度计,划执行偏差分析报告,参与研讨分析,制订相应的财务实施计划,本部门预算,编制集团总体计划/预算,对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息,起草预算计划月度/季度执,行偏差 分析报告,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案,财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行,及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况,初步分 析、判断,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案,财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行,及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况,初步分 析、判断,内容,周期/特点,战略目标(经营额 利润、资产收益 率等),实现目标的战略方针,如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架),对多种方案进行分 析并作出决策,明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等),具体的年度资源分配,各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报,对预算计划的执行情况进行分析和评估,建议采取有关措施改进实施或调整预算计划,任何部门/个人都可提出战略设想,没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整),非系统性,明确的时间性(通常3-5年),系统性、程式性,框架的分析和讨论多于定量的细节的东西,围绕项目或业务活动,通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度),以战略实施计划为框架来制定,围绕责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,11,天图天麟管理流程报告,通常分别作长期战略，中期（三年）和年度计划,1,1,2,3,2,3,销售计划,业绩计划/预算,项目计划,长期战略计划,中期计划,年度计划,12,天图天麟管理流程报告,战略规划和实施的管理流程(一)：制定与审批,愿景及战略目标,制定功能战略、,业务发展战略及,整体战略规划,审议,修改,批准,最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见,根据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门和子公司,根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，子公司提出业务发展战略并提交战略发展部汇总,其它职能部门、子公司向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等,战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向最高管理层提出整体战略规划,公司最高管理层提出愿景和战略目标,战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门和子公司参与修改。修改稿提交最高管理层,最高管理层最终批准公司战略规划,13,天图天麟管理流程报告,董事会对于天麟的工作有参与决策权时，标准的程序如下：,决策过程的标准程序,程序,描述,天麟公司,董事会,决策部门,对决策负责,的活动,评价,相对意见,的提出,评价,通过,继续进行,对决策负责的设计和计划草拟,评价天麟公司的建议,在预定期限内得出结论,笔洗进行的是相对意见的提出，总部的职责,共同评价总部的相对意见,当天麟公司的总部意见不能统一的时候由决策机关意见,按决策层意见进行,是,否,否,是,14,天图天麟管理流程报告,战略规划和实施的管理流程(二)：实施及监控,目标分解,各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨论,战略发展部制定整体实施计划并提交最高管理层讨论,最高管理层批准实施计划,实施与监控,职能部门/子公司根据实施计划来开展工作,战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层,最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相应的调整和修改,15,天图天麟管理流程报告,月报告和季报告的时间也做了统一的规定,月报告,监控报告,销售成果,各部门费用计算,重要成果指标,财务报告,管理评价,季报告,成果预算,条块,销售渠道,用户群,资金报告,中央部门季度报告,偏离分析,本年度结算,发展报告,项目/投资,实物投资,劳务信息,报告,本月或本季度,本年度累计,本年度最终结算,2001年9月,实际值,TDM,偏离计划,TDM ,2001年元月至9月,实际值,TDM,偏离计划,TDM ,与去年比较 ,2001年全年累计,实际值,TDM,偏离计划,TDM ,与去年比较 ,2001年3季,实际值,TDM,偏离计划,TDM ,2001年元月至9月,实际值,TDM,偏离计划,TDM ,与去年比较 ,2001年全年累计,实际值,TDM,偏离计划,TDM ,与去年比较 ,16,天图天麟管理流程报告,目录,前言,战略规划流程,预算、财务、审计流程,人力资源管理流程,项目管理流程（不包括业务性流程）,17,天图天麟管理流程报告,公司年度业务控制指标和目标报经董事会批准后作为公司预算指标下达，由计划部门和财务部门组织业务预算和财务预算编制，由预算部进行汇总和平衡,目标制定和计划数据,战略规划,与责权相关的战略,项目,资源,中长期规划及措施,决策层制定,目标,通过程序,利润中心年度计划,总部单位的年度计划,总部单位的年度计划,各部、项目组的年度计划,实施过程中的实际数据,经营计划,18,天图天麟管理流程报告,计划/预算控制模式的审批和控制,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标,由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致,比如，每一季度董事会派执行董事与天麟公司总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,而天麟总经理应同样与各部门及项目组的领导回顾计划与预算的执行情况,19,天图天麟管理流程报告,预算计划管理流程(一)：制定及批准,制定,根据已分解的业绩目标，其它职能部门制定年度部门预算计划，项目组制定年度经营预算计划,其它职能部门、项目组与财务部共同分析、平衡预算计划并最终形成总预算,审定,最高管理层审议、讨论总预算并提出修改意见,财务部协调对总预算的修改，职能部门、项目组参与修改,最高管理层最终批准总预算,提出,最高管理层提出年度财务业绩目标,财务部对业绩目标进行分解至其它职能部门及项目组,20,天图天麟管理流程报告,预算计划管理流程(二)：执行及监控,执行,监控,财务部负责预算执行情况的分析、监控并向最高管理层报告执行情况、修改意见,最高管理层审核、讨论执行情况及修改建议，并决定是否修改预算,财务部负责预算修改并监控执行,各职能部门、项目组执行预算计划并反馈执行情况及修改意见,21,天图天麟管理流程报告,指标能否调整？,上报预算草案,财务部财务监控组,利润指标是否满足？,资产周转率,速动比率,销售费用,/,销售额比率,资产负债比,最高管理层,讨论,沟通,否,是,是,否,是否满足战略计划,(,指,标,),要求,?,协商,平衡,各责任中心,销售量预算能否调整？,费