,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,通过本章学习，应重点明确,：,1,、管理人员配备的任务、内容和原则,2,、管理人员选聘的来源及方式,3,、管理人员考评的内容与程序,4,、管理人员培训与开发的目标和类型,【,案例,】,宝洁公司的用人制度,【,教学视频,】,别样的女人,：董明珠,第,12,章 管理人员的配备,本章课堂思考与讨论,1.,你认为人员配置中需要注意哪些问题？公司招聘员工时应该关注员工哪些方面？,2.,人员再配置有哪些方法？,第,12,章 管理人员配备,在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才,?”,一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”,管理故事,他们是庸才还是人才,三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。,三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：,“,哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。,”,问题：,两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题？,管理故事,他们是庸才还是人才,课堂思考与讨论,思考题,1,：,你认为人员配置中需要注意哪些问题？,公司招聘员工时应该关注员工哪些方面？,观点,量才用人、职能相称,扬长避短、各尽所能,合理搭配、整体效能,价值观,知识,技能,经验,公司招聘员工时应该,关注员工哪些方面？,才能,T,alent,激情,P,assion,组织需求,O,rganization needs,事业有成,Successful,事业成功三要素：,TOP,模式,P+O,力不从心,T+P,怀才不遇,T+O,缺乏动力,人力资源规划,人力资源需求,岗位说明书,诊断,招聘计划,时间,岗位及人数,任职资格,招聘活动,渠道,发布信息,接受申请,甄选,/,选拔,初步筛选,笔试,/,面试,其他测试,录用,做出决策,发出通知,评估,思路,/,程序,/,方法,效率,/,效益等,招 聘 过 程 管 理,第一节 管理人员配备概述,(P.188),一、管理人员配备的重要性,实现组织目标的重要保证,实现人适其事、人尽其才的基本要求,实施组织人力资源计划的重要途径,激励管理人才的有效手段,为组织发展做好人才准备的需要,二、管理人员配备的任务和要求,人员配备是为每个岗位配备适当的人和为每个人安排适当的工作。,组织角度：位得其人，人尽其才,个人角度：报酬合理，工作满意,全部岗位总和应能够覆盖组织的管理总任务,全部管理人员岗位构成的责任体系应能够保证组织总目标的实现,应能够有助于发挥管理人员的个人能力，提高组织的管理效率,应考虑到未来的挑战性和现实的可能性,三、人员配备的内容和程序,(P.190),（一）人员配备计划,（二）岗位分析,（三）人员选聘,（四）人员考评,（五）人员培训与开发,（六）人员调整,13,人员配置常见错误,是,否,常,犯,这,些,错,误,认为人的能力越强越好，片面强调,“,高标准,”,大材小用,小材大用,忽视初级人才,人才过剩,因人设岗,用人之短,用人而疑,庸人当道,武大郎开店，不用比自己高的人,四、人员配备的原则,（一）人岗匹配,（二）能级层序,（三）互补优化,（四）公平竞争,（五）动态适应,第二节 管理人员的选聘,(P.191),一、管理人员需要量的确定,（一）组织现有的规模、机构和岗位,（二）管理人员的流动率,（三）组织发展的需要,定义：,指组织为了,发展,的需要，根据,人力资源规划,和,工作分析,的要求，寻找、吸引那些,有能力又有兴趣,到本组织任职，并从中选出适宜人员予以,录用,的过程。,招聘的前提：,人力资源规划,工作说明书,招聘,知识基础,核心：,通过选拔实现“人,事”匹配,意义：,招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点,目的：,寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。,招聘渠道的选择和人员招聘方法,知识要求,内部提拔的特点,外部招聘的特点,能力要求,选择招聘渠道的主要步骤,参加招聘会的主要程序,内部提拔的方法,外部招聘的方法,人员选聘的途径（外部和内部，优缺点比较）,（一）外部招募（,外求制,）,（二）内部提拔（,内升制,）,较广泛的人才来源,给组织带来新思想、新方法,避免,“,近亲,”,繁殖,节省培训费用和时间,避免未被提升人员积极性受挫,员工的士气和积极性受影响,应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程,难以理解应聘者的实际工作能力,被提升的人对组织比较了解，能较快胜任工作,可激励组织成员的上进心,可对组织成员的培训投资收回,提高忠诚度，增强凝聚力,易造成,“,近亲,”,繁殖,未被提升人员积极性受挫,供需缺口大,(,管理岗位增加,),容易抑制创新,(,三,),内部招聘的方法,优点,缺点,布告法,使更多的人员了解到信息,为企业员工的职业生涯提供机会，使员工脱离原来不满意的工作环境,促使主管们更加有效地管理员工,防止本部分员工流失,花费时间,导致岗位空缺,影响正常运营,员工可能因转换工作丧失优势,举荐法,主管一般比较了解潜在候选人的能力，具有一定可靠性,满意度较高,主观,易受个人因素影响,可能选拔自己的亲信而不是胜任的人,主管不希望自己的得力下属被调到其他部分,影响本部门的工作实力,档案法,主动从人力资源信息档案系统中寻找合适的人选补充岗位空缺。对员工晋升、培训、发展等重要作用。,注意：企业需员工达成一致意见方可,实例：内部提拔,宝洁用人制度的核心,内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。,诞生于,1837,年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市,18,家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉,普洛科特和詹姆斯,甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了,P,G,。这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达,180,年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。,目前，,宝洁公司在全球,80,多个国家设有工厂或分公司，所经营的,300,多个品牌的产品畅销,160,多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等，,是世界最大的日用消费品公司之一。,2014,年度,财富,500,强排名第,92,位，营业收入,841,亿美元。,1988,年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业,广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。,实例：内部提拔,宝洁用人制度的核心,宝洁成长的密码何在？固然有多种因素，,但,人才是宝洁最宝贵的财富。,选对人：人力资源管理的根基,宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。关注校园学生，实际上是关注人的潜能。,宝洁的核心价值观,有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。,在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的,DNA,认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养,。,实例：内部提拔,宝洁用人制度的核心,内部提升：用人制度的核心,宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立的,1837,年到,1867,年的,30,年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。,宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁一直坚持这种有效的方式。,实例：内部提拔,宝洁用人制度的核心,内部提升：用人制度的核心,宝洁的历任,CEO,都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一起成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的,“,空降兵,”,进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。宝洁的现任,CEO,雷夫利也是内部提升的一个典型，他自,1977,年哈佛大学,MBA,毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。,要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。,实例：内部提拔,宝洁用人制度的核心,内部提升：用人制度的核心,作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你将会成为人力资源部的经理。,在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层,95,以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。,实例：内部提拔,宝洁用人制度的核心,内部提升：用人制度的核心,在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。,当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。,内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。,(,四,),外部招聘的方法,方式,优点,缺点,广告,信息传播范围广、速度快,应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大,阅读对较杂，应聘者非所选,预约期长，分散,人才中介,人才交流中心,针对性强，费用低廉,热门人才和高级人才招聘效果不好,招聘洽谈会,了解人力资源素质和趋势,了解其他单位的人力资源政策和需求,应聘者集中，选择范围大,高级人才招聘效果不好