Click to edit Master title style,Edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2019/4/9,www.islide.cc,#,华为干部管理七步曲,板报侠,华为干部管理七步曲板报侠,干部管理业务架构,2,以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以,AT,运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。,业务战略,干部队伍建设,干部盘点及,GAP,分析,人才外部,获取,任职资格,继任计划,绩效管理,末位淘汰,干部任命,角色认知,人岗匹配,后备干,部总队,干部监察,发展,发展,发展,干部监察,干部监察,尖子队,干部管理业务架构2以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT,华为干部管理七步曲,3,1.,明确使命与责任,2.,建立干部标准,3.,干部任用程序,4.,干部能力发展,5.,干部评价与激励,6.,干部梯队建设,和后备干部培养,7.,干部监察,华为干部管理七步曲31.明确使命与责任2.建立干部标准3.干,1.,明确使命与责任,4,践行和传承公司核心价值观，,抓企业文化传承,聚焦客户需求和客户价值实现，,抓业务增长,开展端到端业务流程建设和管理改进，,抓效率提升,均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，,抓能力提升,干部的使命和责任,以,文化和价值观,为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，,带领团队,持续,为客户创造价值,，实现公司商业成功和长期生存,1.明确使命与责任4践行和传承公司核心价值观，聚焦客户需求和,1.,干部要担负起公司文化价值观的传承,5,接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。,一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又有自我批判的能力。,接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人,干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。,1.干部要担负起公司文化价值观的传承5接班人必须认同企业文化,1.,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长,6,华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。,长期有效增长,本质是,公司价值增长,增长,吸引和保留人才,获得外部资源的整合力,消化社会成本的增长和内部熵增,长期,利益的本质是生存的机会，,短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础,追求“一定利润水平上的成长最大化”,，不以股东利益最大化为目标，为长期增长和获取可持续利润奠定基础,有效,粗放经营不可持续，必须强调又质量、有内涵的增长,财务结果是衡量有效性的基本标准,1.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长6华为从规模增长到,1.,从客户需求出发,不断优化流程与管理，提升内部运作效率,7,变革为稳定注入新的活力,发展是变革的动力,稳定是发展的前提,发展,变革,稳定,客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力，,客户需求是变化的，要以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向指导战略选择和管理体系变革，快速形成企业核心竞争力,尽可能改良而不是变革，,先立后破，要实用主义，不追求完美，保持管理体系相对稳定。,乱中求治，治中求乱，,公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力。,1.从客户需求出发,不断优化流程与管理，提升内部运作效率7变,1.,抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实,8,客户满意,业务战略,组织能力,领导力,战略,价值观,执行,市场洞察,创新焦点,业务设计,战略意图,氛围与文化,人才,正式组织,关键任务,依赖关系,聚焦,执行,差距,市场结果,业绩,机会,BLM,（,Business Leadership Model,）是一个用于战略制定与执行联接的方法,业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上,打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。,1.抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实8客户,2.,建立干部标准,9,践行核心价值观是衡量干部的基础；,品德与作风是干部的资格底线；,绩效是必要条件和分水岭；,能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验,发展对象,（人才）,选拔对象,（人财）,淘汰对象,（人裁）,防控对象,（人材）,高,低,高,低,绩效（责任结果）,能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）,清晰对干部的要求和标准,2.建立干部标准9践行核心价值观是衡量干部的基础；发展对象选,2.,华为对干部作风的要求,10,持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神,永远不变的艰苦朴素的工作作风,长期艰苦奋斗,奋斗精神,敬业精神,使命感,危机感,自我批判精神,开放,妥协,灰度,2.华为对干部作风的要求10持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神长期,2.,干部四力是持续取得高绩效的关键行为,11,特定业务经验,基层经验,跨区域经验,培育客户关系,特定区域经验,基层经验,人员管理,项目经营,担当盈亏,开创性经验,扭转劣势,业务变革,业务经验,管理经验,区域经验,特殊经验,高级干部要有决断力和人际连接力,中层干部要有理解力,基层干部要有执行力,经验,能力,建立干部能力和经验词典,2.干部四力是持续取得高绩效的关键行为11特定业务经验特定区,2.,华为对干部的成功经验要求,12,优先从成功团队中选拔干部,出成绩的地方，也要出人才,要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部,大仗、恶仗、苦仗出干部,选拔干部第一选的是干劲,以全球化的视野选拔干部,优先从影响公司长远发展的关键事件,中考察和选拔干部,公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场,选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干,用人所长，不求全责备,优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流,选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头,既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人,猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡,2.华为对干部的成功经验要求12优先从成功团队中选拔干部优先,3.,干部任用程序,13,年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式,干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准,干部任用流程：三权分立,负责日常直接管辖的组织具有,建议权,属于矩阵管理的相关管理部门具有,建议否决权,促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有,评议权,代表日常行政管辖的上级组织具有,审核权,代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有,否决权和弹劾权,建议权,建议,否决权,审核权,评议权,否决权,弹劾权,3.干部任用程序13年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命,3.,干部配备的基本原则,14,基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位,优质资源向优质客户倾斜,根据组织定位和干部优势，合理配备干部,不虚位以待，先立后破，小步快跑,正职和副职的配备要有不同的选拔标准,控制兼职和副职数量,均衡配备干部，改进短板,同等条件下，优先选拔任用女干部,3.干部配备的基本原则14基于业务发展规划，保证作战队伍编制,4.,干部能力发展,15,分层分类的学习发展项目,地区部总裁,产品线总裁,销售,/,行销副代表,PDT,经理,客户经理,产品经理,代表处代表,子产品线总裁,/SPDT,经理,系统部主任,PL/PM,Business Manager,Manage Others,Functional Manager,Manage Self,Manage Managers,战略性思考,业务架构的搭建,长期发展的路标设计,挑选培养一线经理,授权、信任、倾听,了解不熟悉的业务,全局视野,独立贡献者,个人成就,通过他人完成工作,分配工作、评估绩效,激励、辅导、反馈,管理经理人团队,包容、欣赏,平衡短期业绩与长期战略,管理不熟悉的功能组合,干部管理,高级研讨班,GMDP,基层干部,转身,专业任职,能力提升,“,舒适区”,4.干部能力发展15分层分类的学习发展项目地区部总裁产品线总,4.,“,7-2-1,模型”,是干部发展中的主要模式,16,100%,能力提升,70%,的能力,通过工作实践中得来,项目制工作,跨部门工作,轮岗,10%,的能力通过课堂培训得来,20%,的能力,通过辅导反馈得来,思想导师,导师、教练,担任兼职讲师，高层干部亲自授课,360,度反馈,批评与自我批评,4.“7-2-1模型”是干部发展中的主要模式16100%,5.,干部评价与激励,17,分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范,责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事,绩效改进强调自己跟自己比：,坚持述职报告制度,，坚持通过比较制度考核和识别干部,目标制定,亲力亲为制定,PBC,自上而下层层沟通，确保达成共识,确保与共识战略及目标保持一致,PBC,01,0,2,0,3,0,4,结果应用,严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油,对绩效不达标的及时实施,PIP,对不合格干部及时调整工作,绩效辅导,关注下属的绩效实施过程,发现问题及时进行绩效辅导,避免平日不关注，年底搞运动,结果应用,绩效结果评价时采用集体评议,管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位,5.干部评价与激励17分层分级考核：高层关注长期目标；中高层,5.,干部考核结果的应用：激励,18,向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会,公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值而把它当做比利益更重要的一种分配价值,我给你个机会，你大侠了,50,万的仗，我再给你,500,万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会,干部不是终身制，高级干部也要能上能下，在任期届满要通过述职报告接受评议,降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在什么地方爬起来,把工作作为工作的报酬,干部能上能下,5.干部考核结果的应用：激励18向有成功实践结果的干部，提供,5.,干部考核结果的应用：不合格干部调整,19,中高层管理者年底目标完成率低于,80%,的，正职降为副职或予以免职；,年度,PBC,完成差的最后,10%,要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；,每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到,10%,，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高,已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用,关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。,调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；,调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；,各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。,干部末位淘汰,5.干部考核结果的应用：不合格干部调整19中高层管理者年底目,6.,干部梯队建设和后备干部培养,20,公司的责任是选拔,创造内部竞争环境,向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会,不断选拔和淘汰,培训要靠自我培训,自我负责、自我提高、急用先行、学以致用,学习公司文件，领会公司管理精髓,每个人都要学会总结、写案例，相互培训共同提高,优秀干部要流动,干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结,没有周边工作经验的人不能当主管,没有海外一线工作经验的人不能任命到,18,级正职以上,全公司一盘棋建设干部队伍,HRC,、各级,AT,、人力资源部、华为大学、公司党委承担各自的责任,跨级、跨部门进行推荐和规划,让优秀的干部苗子看得见、出得来,充分运用工具,TSP/MFP/AAD,将军是打出来的：,在实战中发展干部,6.干部梯队建设和后备干部培养20公司的责任是选拔培训要靠自,6.,利用干部管理工具进行例行的规范化管理,21