LOGO,#,第一章 薪酬设计的时机,其次章 薪酬设计的原则,第三章 薪酬设计的步骤,第一章 薪酬设计的时机,财年末或财年初,公司组建、合并,企业扩大规模,薪酬冲突突出时,很多HR同行都经受过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬构造或薪酬体系成为公司进展的制约时，就必需进展必要的薪酬改革了。,有人会问，进展薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进展就进展呢？比方说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？,人力资源治理活动的最终目的是鼓舞员工与企业共同进展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和奉献确实定。脱离了薪酬体系所构建的鼓舞根底，全部的鼓舞都是空中楼阁。,因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。,由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的安排制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐气氛；重则影响企业生产，发生严峻事故，甚至造成恶劣的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。,因而，进展薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机可以参考：,薪酬冲突突出时,公司组建、合并,企业扩大规模,财年末或财年初,正常运转的公司，每个财年末或财年初是进展薪酬改革的最正确时机。道理很简洁，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。,财年完毕各种数据清晰，公司做出加薪减薪的预备有据可循，新方案更是可以在新财年一开头就予实施，承前启后，自然而然。,财年末或财年初,新公司在组建之初或合并之前进展薪酬改革是特殊必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司进展的薪酬体系是特殊重要的，是第一要务，它在人才聘请、人才使用、人才培育、人才鼓舞等方面都会起到极其重要的作用。,这种作用对于企业的进展甚至是致命的，而很多时候确不易被人觉察。比方，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上聘请到优秀人才的质量和数量。对于企业并购状况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以削减员工的猜测与恐慌。,公司组建、合并,随着企业的快速进展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系渐渐不适应企业的进展，这个时候则必需要进展薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。,企业扩大规模,薪酬矛盾突出时,当员工对企业原薪酬体系满足度降低，由于薪酬缘由造成的冲突渐渐突出时，需要进展薪酬改革。,薪酬问题制造的冲突不是一下子就爆发出来的，一般都是渐渐显露的，很少发生由于薪酬问题造成的突发冲突。但是有的时候，长时间的积存一些冲突也会变得特殊麻烦，假设不尽快进展薪酬改革，冲突就可能激化，消逝不行预料的后果。,其次章 薪酬设计的原则,“3E”原则/公正原则,鼓舞原则,把握性/经济性原则,合法原则,“3E”原则/公正原则内部公正、外部公正、个体公正,Equity公正性、均衡性是指价值的供给和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必需是公正的，其次才能谈到鼓舞。,公正是薪酬设计的根底，只有在员工认为薪酬设计是公正的前提下，才可能产生认同感和满足度，才可能产生薪酬的鼓舞作用。公正原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，由于这是一个心理原则，也是一个感受原则。,“3E”原则/公正原则内部公正、外部公正、个体公正,薪酬体系是否公正，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公正常，会受到良好的鼓舞并保持旺盛的工作热忱和乐观性。,当员工对薪酬体系感觉不公正常，通常会实行消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，查找低层次的比较对象以求临时的心理平衡，或者辞职等。,3E,原则,内部公正,外部,公正,个体公正,Internal equity 内部公正是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。,Individual Equity个体公正 是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。,External equity外部公正/竞争力，是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。,综合来讲：很少有单位能够完全到达外部、内部和个体公正。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公正、外部公正、个体公正三者保持独立，并争取都能实现。治理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。,相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或许仍感到不满足，由于薪酬缺乏以反映他的岗位对于公司的内在价值违反了内部公正。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公正，但此工资不能充分表达他与其他员工的价值差异违反了个体公正，他也会感到不满足。,【观点】你可以使全部员工在某些时候满足，或者在任何时候使某些员工满足，但你绝不能令全部员工在任何时候都满足。行之有效的方法是使不满降到最低程度。,鼓舞原则,对一般企业来说，通过薪酬系统来鼓舞员工的责任心和工作的乐观性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的鼓舞是最长期也是最根本的鼓舞，由于科学合理的薪酬系统解决了人力资源全部问题中最根本的安排问题。,简洁的高薪并不能有效地鼓舞员工，一个能让员工有效发挥自身力气和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效安排而不是按“劳动”安排的机制，才能有效地鼓舞员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的鼓舞问题。,把握性/经济性原则,确定薪资的水平必需考虑企业实际的支付力气，薪酬水平须与企业的经济效益和承受力气保持全都。经济原则在外表上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和冲突的。但实际上两者并不对立也不冲突，而是统一的。,当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业治理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和鼓舞性了，还会考虑企业承受力气的大小、利润的合理积存等问题。,经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的铺张。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持全都，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。,合法原则,薪酬体系的合法性是必不行少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列治理制度根底之上的合法。假设企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业治理制度不相符和，则企业应当快速进展改进使其具有合法性。,第三章 薪酬设计的步骤,步骤一 确定薪酬策略,步骤二 岗位价值评估,步骤三 市场薪酬调查,步骤四 确定薪酬水平,步骤五 薪酬构造设计,步骤六 体系实施修正,即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。,A,薪酬水平策略,薪酬水平策略,领先,跟随,混合,控制,本钱把握型薪酬策略,混合型薪酬策略,市场领先型薪酬策略,市场跟随型薪酬策略,即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。,B 薪酬构造策略,结构模型,特征,优劣分析,适用情况,高弹性,浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小,较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。,工作热情不高，流动率高的情况。,高稳定,薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小,有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。,稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化,折中型,基薪、福利与奖金并重,具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。,实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。,岗位价值评估是在工作岗位分析的根底上，依据预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与奉献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进展测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬治理的内部公正公正供给依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。,对岗不对人,评价的是岗位而不是岗位中的员工；,员工乐观参与,让员工乐观的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；,评价结果公开,岗位评价的结果应当公开，并乐观征询员工的意见或建议。,岗位价值评估,【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和奉献的酬劳体系，为更多新人的成长制造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层治理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来猎取区域劳动力市场相关企业，如竞争对手、同行等的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬治理决策供给有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。,A 薪酬调查相关范围公司,a.同行业与本企业竞争的一类企业；,b.,与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,c.本地区雇员数量大致一样规模的企业。,另外，可能用来预备哪些组织应包括在薪酬调查中的最简洁的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”,B,薪酬调查的渠道,企业之间相互调查,可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，共享相互之间的薪酬信息。,委托专业机构进行调查,通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构实施薪酬调查。,从公开的信息中了解,公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。,该步骤就是依据以上三个步骤的因素，综合起来预备企业各岗位的薪酬水平。,案例：胡雪岩以财揽才,办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的乐观性，而且使得很多人对他感恩戴德，追随一生。,比方，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功绩股”，其红利始终可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法连续工作的人。而阴俸犹如现在的遗属生活补助费，是职工死后，依据工龄长短发给其家属的生活费。由此激发的生产乐观性和制造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。,我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简洁的方法：一是给他们相当满足的薪金花红，二是你要想到他将来要有力气培育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。由于公司真心为我们的员工着想。李嘉诚,重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后连续前进的原动力。,高薪不愿定能留住人才，但低薪确定不能留住人才！,忠告,任正非,元芳，你怎么看？,有些企业在用人方面宠爱贪小廉价，明明这个职位应当是月薪两万，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不愿降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。比方一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是假设你确定要用一万元的价格购置，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永久做不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，由于假设对方降低价格为你效劳了，心里总不爽，很简洁在工作中偷工减料，削减或降低投入的程度。,微博观点,薪酬构造设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬治理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为根底，以市场为导向，以绩效为依据。”,1P,Pay for Position,为岗位付薪，即岗位工资。,2P,Pay for Person,，为技能、能力付薪，即能力工资。,3P,Pay for Price,为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。,4P,Pay for Performance,为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。,以上，资格工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪