,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,工作岗位分析,主讲：李欣,案例分析：工作职责分歧,一个,机床操作工,把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名,服务工,来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为,清杂工,的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。,机床操作工,的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,服务工,的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。,清杂工,的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,一、工作岗位分析概述（,Y）,工作岗位分析的概念（,Y）,是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,工作岗位分析的内容（,Y）,1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；,2,）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。,3,）按一定的程序和标准，将,1,）,2,）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。,岗位分析是人力资源管理的基础和核心,岗位分析,职业生涯设计与职业管理,招聘、甄,选、录用,人力资源开发与培训,绩效评估,薪酬设计与薪酬管理,工作设计与生产率提高,激励,组织机,构设计,人力资,源规划,岗位分析是人力资源管理的基本工具,岗位分析,人力资源计划,招聘与选拔,培训与职业生涯,人力资源开发,薪酬和福利标准设计,绩效考核,工作规范,工作说明,任务,责任,能力,技能,知识,职责,工作分析的作用,（,Y）,为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；,为员工的考评、晋升提供依据。,是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。,通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。,工作分析的作用,:,是制定有效的,HR,规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。,是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。,员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升。,二、工作岗位分析信息的主要来源,（,X,）,书面资料,任职者的报告,同事的报告,直接的观察：尽管可能会对任职者现场造成一定的影响，但可提供其他方法所不能提供的信息。,设计岗位分析时应该做的工作,分析此,岗位如何,创造价值,分析此,岗位长期,的成功标志,分析此,岗位本年度,的主要职责,找出关键,成功因素,确定业绩,指标和目标,确定主要,工作关系,确定主要,技能要求,总结岗位,职责,填写标准,岗位定义,模板,职位和上、下级,使命与指责,主要工作,主要关系,领导或参与的主,要程序,关键业绩指标,（,KPI）,成功标志,技能与经验要求,撰写岗位分析的程序：,调出现有,岗位分析,阅读存档,的岗位分析,分析岗位的,各方内容,改写岗位,分析,人力资源,部审阅岗,位分析,该岗位的上,级、平级和,下级审阅岗,位分析,审核岗位分析,的质量并存档,工,作,内,容,负,责,人,管理档案,如没有，则由人力资源部起草,确定岗位定义的准确性,对岗位进行分析并达成共识,根据标准格式改进岗位定义,确保岗位定义符合要求,在内部相关部门达成共识,确保岗位定义的质量,更新档案,人力资,源部,现任者,现任者与人力资源部合作,现任者与人力资源部合作,人力资,源部,相关人员和人力资源部,人力资,源部,岗位分析的各种方法,调查表,观察,访谈,雇员记录,上述方法的组合,三、岗位规范和工作说明书,（,一）岗位规范（,Y）,岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准,是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。,岗位规范的主要内容：,岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；,定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；,岗位培训规范；,岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。,岗位规范的结构模式,（,Y）,管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求；,管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；,生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；,生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：,1.岗位的职责与主要任务,2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限,3.完成各项任务的程序和操作方法,4.与相关岗位的协调配合程度,5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。,（二）工作说明书（,X）,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。,工作说明书的分类：,岗位工作说明书,部门工作说明书,公司工作说明书,工作说明书的内容（,X）,1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。,2.岗位职责,3.监督与岗位关系,4.,工作内容和要求,5.工作权限,6.劳动条件和环境,7.工作时间,8.资历,9.身体条件,10.心理品质要求,11.专业知识和技能要求,12.绩效考评,岗位名称,岗位编号,岗,位,说,明,性质,特征,与其它岗位区别,劳动强度,工作难易程度,责任大小,劳动环境和条件,工作程序,工作举例,与其它岗位的关系,职务升迁,变动路线,其它方面的说明,资格条件,性别,年龄,身体条件,经验,学历,技能要求,资格整数,培训经历,岗位评价与分级,工作说明书,岗位名称,车间主任,所属部门,原料药,直接上级,生产部部长,晋升方向,生产部部长,岗位职责：,1、根据公司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标，负责制定车间方针目标管理的展开和实施。,2、负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划，调整车间的生产劳动组织，全面完成生产部部长指令和公司下达的各项技术经济指标。,3、根据生产部安排，调度生产，并负责安全生产的定期工作。,4、建立健全车间的规章制度，保证公司各项目标管理要求的贯彻落实，逐步推行现代化管理方法，实现车间科学管理。,5、对车间产品质量负责，并对各种程序文件的具体实施负责,6、关系职工生活，实行车间民主管理，及时反馈车间信息,7、负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作,8、对车间生产成本的负责。,9、负责职工的技术业务学习，组织开展技术革新和群众性质量管理活动，开展劳动竞赛，促进技术进步。,10、,积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间稳定,11、,承办领导交办的其他工作。,教育背景：大专以上医药或相关专业,培训经历：参加过企业管理、生产管理、,GMP,认证及原料药相关知识的培训,经,验：本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验。,技,能：熟悉本行业的生产状况，原料药生产工艺流程；熟悉,GMP,认证体系标准；熟练操作办公软件。,职业素质：能够运用专业知识，结合原料药车间实际情况，分析下属员工的工作擅长，合理安排岗位工作；具有良好的合作意识及人际交往能力和团队协作精神；较强的领导能力和号召力；能够适应高压工作，具有高度的工作热情和良好的职业道德。,直属上级签字：,责任人签字,（,三）岗位规范与工作说明书的区别（,Z）,从内容看：,工作说明书是以岗位的,“,事,”,和,“,物,”,为中心；岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛；部分有交叉。,突出的主题不同,：,岗位规范：通过岗位系统分析，解决,“,什么样的员工才能胜任本岗位工作,”,，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据；,工作说明书：通过岗位系统分析，还说明,“,该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么等,”,。,结构形式：,工作说明书不受标准限制；岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。,岗位规范和工作说明书的区别,岗位规范,工作说明书,编制的直接目的,以人为中心,在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”,以事为中心,对岗位进行全面,系统,深入的说明,内容涉及的范围,广泛,岗位与人员均涉及,比较简单,人员的任职资格条件,是工作说明书的一个部分,具体形式,统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定,形式多样化,根据具体情况编制,准备阶段：,了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的范围、对象和方法。,设计岗位调查方案,P7,调查阶段,1.运用多种方法广泛深入的收集资料,2.对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录,总结分析阶段,1.对岗位调查的结果进行深入细致的分析,2.,采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结,四、,工作岗位分析的程序（,X）,起草和修改工作,（,X）,起草和修订工作说明书的具体步骤：,在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿；,召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意见：部门经理、主管及相关管理人员；,由初稿、第一稿件、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书,“,审批稿,”,，最终交由单位总经理或负责人审查批准，并颁布执行。,五、工作岗位设计,一、决定工作岗位存在的前提,（,Z）,相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；,劳动条件和劳动环境的状况；,服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；,本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；,本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。,生产业务系统的决策的影响,工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家的影响；,软环境的影响：企业文化、传统、价值观、人际等。,实际当中“岗位”形成出现了以下两种情况：,约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的；,采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确定的。,岗位的分类：按其性质分类,生产岗位,：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。,执行岗位,：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。,专业岗位：,主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。,监督岗位：,指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。,管理岗位,：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。,决策岗位：,主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。,练习：,你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。,程序流程,制定人力资源部门,的战略目标,组织结构的设计,工作岗位的,分析与设计,标准：,一份准确的,Swot,分析,有经验的,HR,员工,前期调查,资料,高中层管理者及,员工的支持,二、岗位设计的基本原则（,Y）,（一）明确任务目标的原则,（二）合理分工协作的原则,（三）责权利相对应的原则因事设岗：设置岗位的基本原则，应以事和物为中心设置。因人设事，因人设岗不可取。,岗