单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2002-8-12,ALLPKUA置业组织诊断报告,*,组织诊断报告,北大纵横管理咨询公司,秘密,2002-8-12,1,ALLPKUA置业组织诊断报告,导,读,读,总,论,论,组,织,织,诊,诊,断,断,改,进,进,建,建,议,议,2002-8-12,2,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,组织诊断,的,的目的、,范,范围和方,法,法,问卷调查,法,法,员工访谈,法,法,资料分析,法,法,经验判断,法,法,头脑风暴,法,法,帮助公司,发,发现或判,断,断经营管,理,理上存在,的,的问题，,确,确诊产生,问,问题的原,因,因，制订,出,出行之有,效,效的改善,方,方案，以,及,及实现改,善,善方案的,措,措施；,计划,组织,领导,控制,文化,目的,范围,方法,2002-8-12,3,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,导,读,读,总论,组织诊断,改进建议,2002-8-12,4,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,战略规划,：,：一度缺,乏,乏,97年以,后,后，北京,市,市房地产,市,市场进入,持,持续高涨,期,期。许多,开,开发公司,在,在此期间,发,发展壮大,，,，实力迅,速,速攀升。,98年，A广场竣,工,工后，由,于,于公司缺,乏,乏战略规,划,划，公司,业,业务就此,停,停止，近,三,三年的时,间,间内没有,开,开发新的,项,项目，错,失,失了一次,公,公司发展,的,的良好机,遇,遇。,公司组织,结,结构被迫,缩,缩减，进,行,行项目开,发,发的专业,技,技术和管,理,理人员流,失,失。项目,综,综合开发,的,的经验没,有,有得到进,一,一步的积,累,累，职能,管,管理和项,目,目管理没,有,有理顺，,面,面对需要,快,快速发展,和,和管理滞,后,后的矛盾,，,，在人才,结,结构、组,织,织结构和,管,管理模式,上,上呈现明,显,显不适应,。,。,历史背景,：,：,A在当时,的,的情况：,导致的结,果,果：,2002-8-12,5,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,问卷调查,显,显示：只,有,有55.2%的员,工,工了解公,司,司战略，,说,说明公司,战,战略是不,够,够明确的,员工对公,司,司战略了,解,解程度不,高,高，导致,员,员工没有,总,总目标，,在,在工作中,很,很难形成,合,合力。,2002-8-12,6,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,目标计划,体,体系：不,完,完整，公,司,司总目标,分,分解不够,科,科学,公司战略,发,发展目标,人力资源,部,部,发展目标,开发经营,部,部,发展目标,。,。,。部,发展目标,岗位,目标,岗位,目标,逐级进行,目,目标分解,，,，科学系,统,统地落实,目,目标实现,所,所要完成,的,的工作，,由,由各部门,承,承担相应,的,的目标责,任,任，作为,部,部门和岗,位,位考核的,重,重要指标,。,。,逐级向上,负,负责报告,工,工作，完,成,成下达的,分,分目标任,务,务，以分,目,目标的完,成,成保证各,级,级目标的,实,实现。,公司没有,明,明确的月,度,度和季度,工,工作计划,，,，工作缺,乏,乏严密的,计,计划管理,公司缺乏,系,系统科学,的,的目标管,理,理,工作更多,的,的是要靠,领,领导进行,安,安排和推,动,动，难以,发,发挥员工,的,的创造性,和,和主观能,动,动性；,事前对员,工,工没有目,标,标指导，,事,事后对员,工,工的考核,没,没依据，,没,没有具体,的,的指标和,内,内容，凭,感,感觉和观,察,察。,2002-8-12,7,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,业务计划,：,：不规范,负责部门,存在的问题,项目开发流程整体计划,开发经营部,细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整,月度工作计划,各部门,不经常,年度经营计划,总经办,不详细,日常收支计划,各部门,支出提前预计不够，大多具有临时性,资金计划,计划财务部,指导性不够,施工计划,工程二部,无成文资料,项目质量计划,有关部门,材料供应计划,工程一部,2002-8-12,8,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,78.6%的员工,认,认为所在,部,部门制定,工,工作计划,，,，说明各,部,部门的计,划,划意识还,是,是可以的,，,，只是需,要,要在其质,量,量上进一,步,步提高，,从,从而真正,发,发挥出计,划,划的作用,2002-8-12,9,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,组织结构,：,：太简化,，,，难以满,足,足公司新,的,的战略发,展,展需要,副总经理,副总经理,总经理,副总经理,工程管理,一,一部,计划财务,部,部,人力资源,部,部,总经理办,公,公室,开发经营,部,部,工程管理,二,二部,海运仓项,目,目,单纯的直,线,线职能管,理,理模式下,，,，项目没,人,人全面承,担,担日常管,理,理的责任,，,，而职能,部,部门只能,对,对其职能,范,范围内负,责,责，谁都,能,能管项目,但,但谁也不,能,能最后负,责,责，很难,达,达到预定,目,目标。,由于没有,哪,哪一个部,门,门对项目,负,负总责，,所,所以综合,协,协调的事,务,务往往会,上,上升到高,层,层，于是,总,总经理常,常,常陷于事,务,务之中，,难,难以脱身,2002-8-12,10,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,总经理管,理,理幅度：,过,过宽,总经理,副总经理,工程管理,一,一部,计划财务,部,部,人力资源,部,部,总经理办,公,公室,开发经营,部,部,工程管理,二,二部,A目前的,现,现状是，,副,副总经理,分,分管计划,财,财务部，,其,其余五个,部,部门由总,经,经理直接,管,管理。由,于,于总经理,管,管理幅度,过,过宽，时,间,间和精力,往,往往不够,用,用。,2002-8-12,11,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,集权与分,权,权：从整,个,个公司来,看,看，目前,是,是一定程,度,度上的集,权,权模式,集权：,是把较多,和,和较重要,的,的经营管,理,理权责集,中,中于企业,高,高层组织,的,的管理方,式,式。,优点：,统一指挥,，,，强化控,制,制。适用,于,于小公司,。,。,缺点：,降低决策,质,质量、降,低,低组织适,应,应能力、,降,降低组织,成,成员工作,热,热情。,2002-8-12,12,ALLPKUA置业组,织,织诊断报,告,告,授权：各,级,级管理层,之,之间的授,权,权不充分,、,、不科学,，,，制约了,部,部门效率,的,的发挥,授权问题,是,是部门效,率,率发挥,的关键制,约,约因素,怎样授权,技,巧,巧和能力,的,的问题,授权要明,确,确任务的,职,职责范围,、,、任务关,键,键点；选,择,择合适人,选,选，明确,开,开展工作,的,的责权利,，,，配备必,要,要的资源,，,，进行适,当,当的培训,，,，注意过,程,程监督与,控,控制，注,意,意信息的,反,反馈，明,确,确对经理,人,人员的监,督,督和制约,手,手段。,是否愿意,授,授权,态,态度和观,念,念的问题,授权问题,不,不是“能,不,不能”而,是,是“愿不,愿,愿”的问,题,题，缺乏,授,授权：员,工,工没有积,极,极性和主,动,动性、成,长,长缓慢不,能,能承担责,任,任；领导,事,事必躬亲,，,，不能脱,离,离事务工,作,作；组织,缺,缺乏效率,和,和适应能,力,力。,授权不,充,充分、,不,不明确,，,，各岗,位,位的工,作,作职责,不,不好界,定,定，导,致,致关系,、,、流程,紊,紊乱，,关,关系协,调,调复杂,。,。,2002-8-12,13,ALLPKU,A,置,置业组,织,织诊断,报,报告,部门职,责,责：划,分,分不清,，,，容易,出,出现推,诿,诿扯皮,现,现象,业务随,人,人走，,比,比如搞,外,外联的,，,，到了,技,技术部,门,门，业,务,务不丢,，,，所以,部,部门职,责,责、岗,位,位职责,不,不清。,这种管,理,理模式,是,是经验,型,型的，,在,在公司,业,业务规,模,模较小,的,的情况,下,下还可,正,正常运,作,作。当,企,企业寻,求,求进一,步,步发展,时,时，必,须,须以明,确,确的职,责,责划分,和,和严格,的,的规章,制,制度来,保,保障企,业,业的正,常,常运行,。,。,员工对,部,部门职,责,责划分,情,情况的,看,看法,2002-8-12,14,ALLPKU,A,置,置业组,织,织诊断,报,报告,指挥系,统,统：存,在,在多头,指,指挥现,象,象,多头领,导,导和越,级,级指挥,容,容易造,成,成工作,混,混乱，,损,损伤直,接,接上级,的,的威信,和,和工作,积,积极性,，,，使其,难,难以担,负,负起应,负,负的职,责,责,7.10%,28.60%,28.60%,35.70%,经常,有时,偶尔,没有,是否有,越,越级指,挥,挥现象,是否有,多,多头领,导,导现象,2002-8-12,15,ALLPKU,A,置,置业组,织,织诊断,报,报告,A员工,成,成熟度,：,：参差,不,不齐,员工成,熟,熟度：,是指个,人,人对自,己,己的直,接,接行为,负,负责任,的,的意愿,和,和能力,，,，包括,工,工作成,熟,熟度和,心,心理成,熟,熟度。,工作成,熟,熟度,是指一,个,个人的,知,知识和,技,技能。,心理成,熟,熟度,是指一,个,个人做,事,事的意,愿,愿和动,机,机。,中高层,管,管理人,员,员：,约55%的工,作,作成熟,度,度和心,理,理成熟,度,度都很,高,高，约45%,的,的是心,理,理成熟,度,度很高,，,，但工,作,作成熟,度,度不够,。,。,专业技,术,术人员,：,：,58%,的,的工作,成,成熟度,和,和心理,成,成熟度,都,都很高,，,，17%的心,理,理成熟,度,度高但,工,工作成,熟,熟度不,够,够，25%的,工,工作成,熟,熟度高,但,但心理,成,成熟度,不,不够。,工人：,工作成,熟,熟度较,高,高，但,心,心理成,熟,熟度低,。,。,2002-8-12,16,ALLPKU,A,置,置业组,织,织诊断,报,报告,因而，A领导,方,方式应,当,当是命,令,令型、,说,说服型,、,、参与,型,型和授,权,权型多,种,种形式,并,并举,说服型,参与型,命令型,授权型,a,工作,关系,低,低,高,高,b,e,命令式,：,：,适用于,下,下属低,成,成熟度,的,的情况,，,，领导,者,者采用,单,单向沟,通,通，责,令,令下属,执,执行工,作,作任务,；,；,说服式,：适用,于,于下属,较,较不成,熟,熟的情,况,况，领,导,导者采,用,用双向,沟,沟通，,说,说服下,属,属接受,工,工作任,务,务；,参与式,：适用,于,于下属,比,比较成,熟,熟的情,况,况，领,导,导者通,过,过双向,沟,沟通和,悉,悉心倾,听,听与下,属,属充分,交,交流；,授权型,：适用于下,属,属高度成熟,的,的情况，领,导,导者赋予下,属,属自主决策,和,和行动的权,力,力。,c,f,d,领导方式生,命,命周期模型,a指工作成,熟,熟度较高，,但,但心理成熟,度,度低的全体,工,工人；,b指工作成,熟,熟度高但心,理,理成熟度不,够,够的专业技,术,术人员(25%)；,c指心理成,熟,熟度高但工,作,作成熟度不,够,够的专业技,术,术人员(17%),d指心理成,熟,熟度很高，,但,但工作成熟,度,度不够的中,高,高层管理人,员,员(45%)；,e指工作成,熟,熟度和心理,成,成熟度都很,高,高的专业技,术,术人员(58%)；,f指工作成,熟,熟度和心理,成,成熟度都很,高,高的中高层,管,管理人员。,2002-8-12,17,ALLPKUA置,业,业组织诊断,报,报告,激励措施：,力,力度不够,一般来说，,晋,晋升和提高,收,收入是最好,的,的激励手段,。,。A大多