单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,平衡计分卡战略地图,统帅企业战略执行,平衡计分卡战略地图统帅企业战略执行,纲 要,二、平衡计分卡设计原理,三、平衡计分卡指标分解,五、平衡计分卡,战略地图,应用,一、平衡计分卡是什么,四、战略地图绘制,纲 要 二、平衡计分卡设计原理三、平衡计分卡指标分解五、平衡,绩效等于,完成了工作分配任务,绩效等于结果或产出,绩效等于行为,绩效等于行为加过程,绩效等于做了什么,能做什么,汉阁的绩效管理员是什么,绩效管理员的演变,绩效等于绩效管理员的演变,平衡记分卡是什么,:,是一项战略管理的工具,是一套绩效管理的体系,平衡记分卡是什么: 是一项战略管理的工具,平衡计分卡是战略执行工具,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望的什么,战略,我们的对策,平衡计分卡,指标和重点,目标值和战略行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有,素的工作团队,战略地图,诠释战略,平衡计分卡是战略执行工具使命价值愿景战略平衡计分卡目标值和战,客户层面,管理层面,员工成长,财务层面,绩效管理,企业的战略目标,企,业,目,标,设,定,与,分,解,绩,效,考,核,结,果,应,用,绩,效,指,标,平衡计分卡是绩效管理体系,客户层面管理层面员工成长财务层面绩效管理 企业的战略目标企,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务面,“,我们在股东,眼里的表现？,”,目标,考量,客户面,“,我们在客户,眼里的表现？,”,目标,考量,内部运营面,“,什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？,”,目标,考量,学习与成长面,“,我们能保持创新，变化和不断提高？,”,使命和愿景,飞行高度,飞行速度,耗油量,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点,年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划,企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标,非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结,财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动,双缸,单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,以财务性数据为主的绩效管理体系特点客户面内部流程财务性指标非,1,2,3,4,財務績效,顧客績效,內部流程績效,學習創新績效,以财务性数据为主的绩效管理体系,对企业发展带来的不利影响,1234財務績效以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来,平衡记分卡,的,指标间有,着,明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，,借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面,員工生產力,员工,学习与成长,信息系统,建立,結,果,導,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,財務面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),( + ),( + ),過,程,導,向,( + ),正面影響,( + ),( + ),( + ),平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分,公司战略目标及年度计划,公司关键运营策略,公司关键绩效指标,监控与实施,各级部门目标及策略,各级部门关键运营策略,各级部门关键绩效指标,监控与实施,岗位关键绩效指标,岗位工作目标,平衡计分卡,任职能力指标,核心价值指标,设计理念和方法,岗位职责,能力模型,公司核心价值,工作业绩指标,计划,指,导,考核,应,用,公司,部门,员工,公司战略目标及年度计划公司关键运营策略公司关键绩效指标监控与,案 例 分 析,背 景,ABC,公 司 是 一 家 跨 国 化 学 产 品 制 造 与 销 售 公 司， 行 业 排 名 第 四 。 几 年 来 ， 公 司 高 级 管 理 层 主 要 采 取 低 成 本 策 略 ， 维 持 原 有 产 品 的 生 产 与 销 售 ， 资 本 收 益 率 平 均 为,9%,。 面 对 激 烈 的 市 场 竞 争 ，,ABC,公 司 的 销 售 收 入 的 增 长 率 在 下 降 ， 公 司 行 业 排 名 亦 有 下 降 趋 势 。,为 此 ， 公 司 高 层 制 定 了 新 年 度 的 经 营 目 标 ， 要 求 资 本 回 报 率 达 到,12%,， 公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到 行 业 第 一 、 二 名 。,案 例 分 析 背 景 ABC 公 司 是 一 家,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业,关键关键运营策略与关键绩效指标,建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键运营策略,关键,运营策略,. . .,是企业实现战略目标的关键领域,反映了企业所期望达到的目标,将企业的战略目标转化为明确的行动内容,在关键运营策略的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键,运营策略,的最佳指示器，同时每一个关键,运营策略,必须至少有一个关键绩效指标来描述,关键绩效指标,. . .,是用来评估目标达成的量化指标,用来回答,“,如何评估成功？,”,关键关键运营策略与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业,财务方面的关键运营策略与绩效指标的因果关系举例,关键运营策略,关键运营策略,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门,/,生产部门,储运部门,/,生产部门,生产部门,/,销售部门,提高固定资产周转率,在建工程按期完工指标,固定资产利用率,企业发展部门,公司,关键绩效指标,财务方面的关键运营策略与绩效指标的因果关系举例 关键运营策略,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键,运营策略,关键运营策略,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,技术开发部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,及时反馈客户提出的意见,对客户意见进行反馈的达成率,销售部门,提高客户满意度调研水平,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷的质量评定级别,销售部门,销售部门,制定并维护合理的市场价格,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平均幅度,销售部门,销售部门,提高大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,关键绩效指标,向客户提供高质量的产品,产品退货率,技术开发部门,核心指标,一般指标,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键运营策略,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,新品计划销售收入,的达成率,提高技术开发的有效性,技术开发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,技术开发部门,技术开发部门,新产品开发周期,缩短技术开发的周期,技术开发部门,关键运营策略,关键运营策略,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,培训计划制订的及时性和质量,开发合理有效的培训计划,人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资源部门,人力资源部门,/,各部门,组织有效的培训,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,管理人员企业管理培训的平均时间,人力资源部门,信息技术部门,企业发展部门,合理控制培训费用,培训费用占销售额的比例,人力资源部门,关键运营策略,关键运营策略,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提,主要品牌占销量、销售额的比例,各类客户的销量和和销售额比例,供应商采购中标率和销售比例,中高档产品的销售比例,定期消费者研究,强化现有沃尔玛的合作关系,产品采购的数量和质量控制,单品的市场份额,建立产品优势,争取供应商市场资源的支持,创新性的产品营销策划方案,市场资源的实用效,重点终端的市场份额高于平均水平,创新市场策划,各类客户的数量和结构达到计划目标,窜货和价格管理投诉率低于目标值,渠道激励政策的实施效果,实现客户发展和销售结构目标,信用额度管理的建立和优化,物流的准确性和及时性,售后服务的建立,客户满意度管理,高效快捷的客户服务,产品,扩充羽绒产品线和符合超市需求的产品,利润,经销商客户高于市场平均水平的盈利能力,客户关系,飞利弘占客户的销量比,重点渠道的份额领先,供应商采购比例控制,提高店铺促销的水平,完善信用额度、物流、售后方面的支持,综合支持,营收成长,通过多品牌经营扩大经营规模,提高中高端产品的销量,/,比例,降低单位产品运营费用，提高产品毛利水平,提高资本利用率（控制库存,/,提高资金运用）,提高最有产品市场的占有率,效率提升,提高利润、资产回报率,培养战略所需能力,吸引和留住优秀员工的组织氛围,信息技术基础架构和应用系统,高层领导的科学决策能力,前端销售组织的市场促销调控能力和策略管理能力,各部门工作效率的改善能力,关键岗位人员的储备,关键员工任职时间,具有吸引力的薪酬和福利体系,公平公正的绩效管理、考核体系,员工培训,PSI,、,ERP,、,CRM,系统的建设和应用,OA,与内部信息平台的完善和知识分享,财务,内部流程,学习与 成长,客户及合作伙伴,战略地图,组织架构：适应多品牌双事业部运作的组织架构和运作体系,人力资源：销售代表的扩充，客户、导购人员培训,运作管理：组织和流程整合，建立分权、授权机制，提高市场反应速度,物流管理：库存控制；客户满意的前提下，物流总成本的控制,财务管理：融资能力；风险控制范围内的结算、额度、帐期政策的优化,信息管理：客户信息的共享和应用,主要品牌占销量、销售额的比例定期消费者研究建立产品优势争取供,事业部总体目标的达成,事业部总经理,总销售额、净利润、经营费用率、人均利润、客户结构、资金周转率、员工满意度,市场部,厂家市场资源的整合；,市场推广（包括,TMF1,和,TMF2,）单台投入产出；,重要促销活动销量增长率；终端建设达标率,；市场信息的及时性、准确性、完整性,销管部,总销量,/,总销售额,；,各产品毛利率,；,市场费用额,；进销存比；,不同产品销量、销售额比例；不同品牌产品销量、销售额比例,；,客户结构,；产品的客户利润目标达成率,分公司,分公司总销量,；分公司人均销量；,各产品销售结构,；分公司总费用；,分公司单台费用,；各类渠道客户数量；,各类渠道客户销量比例,；运营商采购中标率；客户满意度；,DSO,；坏帐率；员工流失率,产品策略部,定期的厂家、产品和消费者研究；,新产品引进计划的达成；高中低端产品组合,运营商部,运营商客户数量；,运营商采购中标率；运营商销量占有率,财务部,财务费用；融资效率；资金周转率；客户满意度（结算、咨询等）；客户信用控制（回款天数、坏帐比率）,策略部,提供策略方案的及时性；提供策略方案的有效性；跟进反馈策略执行的及时性；客户满意度,人力部,员工总人数达成率；支持与业务人员比例；关键人才流失率；人力费用,员工满意度,信息部,信息系统建设项目的实施进度；应用系统使用满意率,物流部,采购成本控制；单台物流总成本；物流事故率；产品规定时限送达率；客户对物流服务的满意度,培训部,各类员工的年平均培训天数；,客户培训次数,科技,平均换机周期；售后网点建设,总裁办,员工满意度,建议总公司对支持部门的,KPI,考核指标,主要业务部门的,KPI,指标,事业部经理,KPI,指标,事业部经营目标,KPI,指标分解举例,事业部总体目标的达成事业部总经理市场部销管部分公司产品策略部,长期指标与短期指标的平衡,内部指标与外部指标的平衡,财务指标与非财务指标的平衡,先行指标与滞后指标的平衡,平衡,计分卡,长期指标与短期指标的平衡平衡计分卡,“,简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统,(,学习和成长角度,);,才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度）,;,使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度）,;,从而最终实现更高的股东价值（财务角度）,”,。,最终，平衡计分卡有了这样的定义：,平衡计分卡管理体系ppt课件,2024/11/19,23,有必要这么繁琐吗？,要么费力制定目标，轻松管理。,要么轻松制定目标，费力管理。,2023/10/623有必要这么繁琐吗？要么费力制定目标，轻,平衡计分卡管理体系ppt课件,