单击此处编辑母版标题样式,2020/11/1,*,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,内部环境：资源、能力和核心竞争力,内部环境分析的重要性,RBV（Resource-Based View）,识辨核心竞争力,小结,1,内部环境：资源、能力和核心竞争力内部环境分析的重要性1,内部环境分析的重要性,40年来战略分析的框架（SWOT分析）,20世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式,如何更有效识辨机会/威胁/优势/劣势,（波特的5力模型与价值链模型分析）,决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的,竞争越来越重要,全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思,维模式转变,2,内部环境分析的重要性 40年来战略分析的框架（SWOT分析,内部环境分析的重要性（续）,战略家面对企业内部分析的关键问题：,如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值,环境变化，原有核心竞争力是否已失效,是否存在替代的核心能力,企业的核心竞争力是否易于被模仿,3,内部环境分析的重要性（续）战略家面对企业内部分析的关键问,内部环境分析的重要性,环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁,决策的困难,环境因素的不确定性,（宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）,各因素间因果关系的复杂性,内部冲突,4,内部环境分析的重要性 环境中出现的机会/威胁不一定就是企业,基于资源的观点(RBV),+,有形资产,无形资产,潜在能力,核心能力,(核心竞争力）,竞争优势,+,Tangible Assets,Intangible Assets,Capabilities,Competencies,Competitive,Advantages,5,基于资源的观点(RBV)+有形资产无形资产潜在能力 核,资 源,资源的概念指企业投资用于向顾客提供有价值,的商品与服务的生产要素,包括有价,值的有形资产和有价值的无形资产,6,资 源资源的概念指企业投资用于向顾客提供有价值6,有价值的有形资产,实 物 资 产,有工艺价值的厂房与设备,在黄金地段的房地产,世界范围的分销设施,自然资源矿床,现金,人 力 资 源,有经验，有工作能力的技术工人,在关键领域有专长的专业人士,已被激励的员工士气,管理上的技巧,长期积累的行业经营经验,组 织 资 产,有保证的质量控制系统,有专利保障的工艺技术,关键产品专利,产权,有一群忠诚的顾客,优良的资产负债表和审计 能力,内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网,CAD与生产系统,通过互联网的业务信息系统,7,有价值的有形资产实 物 资 产有工艺价值的厂房与设备人,有价值的无形资产,技术,创新能力,声誉,著名的品牌,良好的声誉,员工的知识及创造能力,员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化,跨国经营公司对各国政府的了解,各管理部门管理人员间的良好工作关系,能够被记忆下来的广告,政府的支持,领导者沟通与鼓舞的技巧,例：,8,有价值的无形资产技术 著名的品牌例：8,潜在能力（Capabilities),RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合,个别资源的知识与技能。,能力开发通过有形资源和无形资源复杂的相互,作用，不断融合而形成新的能力。,能力组合以独特的能力组合来建立具有战略价,值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合,9,潜在能力（Capabilities)RBV定义能力为：企,例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位,GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强,的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车,制造公司。,70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场,地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来,是三点：,不断降低成本,不断提高质量,缩短产品开发周期,即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中,形成竞争优势。,10,例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位 GM,执行能力（Competence),执行能力在学术上称为核心能力（core competence)和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）,核心能力“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）,核心竞争力“公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）,11,执行能力（Competence)执行能力在学术上称为核心能力,关于竞争优势的观点,企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手,拥有优势，该企业就具有竞争优势。,当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，说明它,获得了竞争优势。,戴维贝赞可（公司战略经济学）,如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，,它就获得了竞争优势。,公司战略经济学,12,关于竞争优势的观点企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞,建立竞争优势,一般需要34个核心能力组合（MckinstyRule）,例：麦当劳,资产,店内运作,市场销售,全球连锁,13,建立竞争优势 一般需要34个核心能力组合（Mckinst,关心核心能力（核心竞争力）的观点,基于知识和能力的核心能力观点,基于资源的核心能力观点,基于运行与制度的活动系统观点,14,关心核心能力（核心竞争力）的观点 基于知识和能力的核心能力观,识辨核心竞争力,RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。,于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是,发现核心竞争力,。（核心能力）,战略性竞争,平均回报率以上,竞争优势,通过核心竞,争力实现,识辨核心竞争力,持续竞争,优势的判据,稀有的,有价值的,难以被模仿,不可替代,价值链分析,核心能力,建立竞争优,势所需的整,体执行能力,潜在能力,知识与技能,资源,有形,无形,外包,15,识辨核心竞争力RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基,外部环境分析,持续竞争优势,内部环境分析,企业可选择的机会,企业能做什么？,16,外部环境分析持续竞争优势内部环境分析企业可选择的机会企业能做,识辩S/W/O/T,目的,-真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势,-RBV,潜在资源强势与竞争能力,公司面临的潜在机会,潜在资源弱势与竞争缺陷,危及公司利益的外部威胁,机会指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）,威胁指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）,17,识辩S/W/O/T目的-真正的弄清楚公司的机会/威胁/优,VRIO框架（VRIO framework）,模型目的用4个问题提问来判断企业针对某一特定机会，,是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势,价值问题企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会/威胁作出响应？,稀缺性问题企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？,不可模仿性不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力,时，是否面临成本劣势？,组织问题（不可替代的能力）竞争者的战略和行动也是在支持一种获取,有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进,行组织活动吗？,18,VRIO框架（VRIO framework）模型目的用,核心竞争力必须是,有价值的能力,能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁,而创造价值的能力,稀有的能力,极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力,难以模仿的能力,其它企业不能轻易建立起来的能力,不可代替的能力,不具有战略对等资源的能力,19,核心竞争力必须是 有价值的能力19,能力组合对竞争优势的影响,资 源 和 能 力,有价值,稀有的,难以模仿,不可替代,否,否,否,否,是,否,否,是/否,是,是,否,是/否,是,是,是,是,竞争结果,经营绩效,竞争劣势,竞争均势,暂时的竞争,优势,持续的竞争,优势,低于平均,回报率,平均回报率,平均/高于,平均回报率,高于,平均回报率,20,能力组合对竞争优势的影响资 源 和 能 力,三种情况难以模仿,独特的历史条件长期形成的核心竞争力,因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势,复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、,友好、协调默契。,21,三种情况难以模仿 独特的历史条件长期形成的核心竞争力21,价值链,波特提出的价值链原型,企业基础设施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进,货,后,勤,生,产,作,业,发,货,后,勤,售,后,服,务,销,售,边,际,利,润,边,际,利,支,援,活,动,基本活动,价值链,（Value Chain),22,价值链波特提出的价值链原型企业基础设施人 力,价值链系统,销售活动,成本以及,销售过程,同盟者和,战略伙伴,的,边际利润,企业内部,执行的,活动,成本,和边际,利润,供应商,的活动、,成本和,边际,利润,用户,价值链,上游价值链,企业价值链,下游价值链,为补充企业的活动，,企业执行有价值的活动,企业要想办法成为一些购买者价值链,内的一部分。,差异化战略的基础就是企业有能力。,在顾客价值链中起到作用，以创造价值。,不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。,23,价值链系统销售活动,企业内部供应商用户上游价值链企业价值链下,价值链分析,RBV的企业基本假设,资源异质性假设,（企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束）,资源不可移动性假设,（企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）,价值链活动上的竞争优势来源不可转移的独有资源，主要体现在：,资源，流程和技能上,价值链分析的作用帮助识辨那些资源和能力能够增加价值,24,价值链分析 RBV的企业基本假设24,价值链活动环节上的整合分析,整合的活动特点分析（与竞争者比较分析）,战略成本分析,核心业务流程系统分析,25,价值链活动环节上的整合分析 整合的活动特点分析（与竞争者比较,战略成本分析,活动细分与建立成本数据,(基于活动成本会计),制订成本标准(标杆法),(与竞争者比较/与自身比较/与其它行业比较),分析成本差异的主要来源,判断与竞争者比较的成本水平,说明:战略成本分析时,支援活动中的“企业基础设施”改为“一般管理”,26,战略成本分析活动细分与建立成本数据说明:战略成本分析时,支援,成本差异的主要来源,原材料、零部件、能源、采购费用.,技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数.),经营成本(规模经济性,学习曲线效应,操作,组织.),不同地区的通货膨胀率汇率(全球范围),劳动力成本,营销成本(推销,广告.),运输成本(采购,发货),产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较),27,成本差异的主要来源原材料、零部件、能源、采购费用.,核心业务流程系统分析,控制,企 业,资本 信息 人力,产品开发的业务流程,满足顾客要求的业务流程,采购业务流程,供应商,顾客,28,核心业务流程系统分析控制企 业资本,核心业务流程分析与思考,通过TQM是否在不断改进产品质量和上乘的服务,BPR（业务流程重组）的可能性,以TQM和BPR为基础业务流程优化思考,29,核心业务流程分析与思考通过TQM是否在不断改进产品质量和上乘,TQM、BPR与业务流程优化,TQM,BPR,流程优化,改进程度,渐进性的，逐步增长,革命性的跳跃性的增长,持续性变革,指导和流程管理,主要的推动者,整个企业,高,自下而上/自上而下/全企业,整个企业,持续性,价值创造,重点,频率,范围,参与者,风险与收益,类型,IT的角色,管理的角色,改进现行过程,持续的,通常在部门内,自下而上,低到中等,工作设计,偶尔起作用,注重参与,重估/更新过程,阶段性,跨部门,自上而下,高,结构、文化、技能,主要的推动者,领导,30,TQM、BPR与业务流程优化TQMBPR流程优化改进程度渐进,核心能力是战略能力,资源,能力,核心竞争力,能力,输入生产,过程的资源,一种战,略能力,非战略资,源的整合,一组资源,的整合,输入,满足持续竞争,优势的判断,重,点,强,化,资,源,取,舍,是,否,31,核心能力是战略能力资源能力核心竞争力能力输入生产一种战非战略,外包（Outsourcing）,外包从外部供应商获取价值创造活动,