2003/11/23,02-,*,版权属于思比泰管理顾问有限公司，仅供学员本人使用，严禁外传,！,版权属于上海思比泰顾问有限公司，本教材仅供学员本人使用，严禁外传,！,2003/11/23,6,六西玛项目选择的特点,2003/11/23,2003/11/23,项目选择的三种方法,确定建议,项目筛选,确定方法,项目排列,战略相关性,从上之下,缜密的结构,创造性,利用最佳实践,/,转换,功能性远景,明确现有问题/流程问题,选择,1.,2.,3.,XXX,YYY,ZZZ,#,项目名称,1.XXX,3.ZZZ,2.YYY,方法,I,从上之下,方法,II,激励,方法,III,业务心声,项目建立,筛选,2003/11/23,从上之下方法简述,项目建立,选择,1.0,确定企业关键,成功要素,2.0,开发企业业务,部门关键,成功要素,3.0,确定战略,改进领域,发展战略,-,企业,-,业务部门,确定关键成功要素,企业,CSF,关键成功要素,确定关键成功要素,-,业务,设定目标,设定时限,评估现有绩效,总结记分卡,确定,SAI,-,核心/实现流程,-,改进主题,优先排列,SAI,SAI,战略改,进领域,4.0,建立和,筛选项目,项目建立渠道,-,制定项目清单,估测,COPQ/,现有绩效表现,筛选,-6Sigma,筛选法,-,战略联盟筛选,-,经济影响筛选法,-DMAIC,和,DMEDI,筛选法,5.0,优先排列,&,选择,优先排列和选择,认可,-,最终的研讨和审核,2003/11/23,项目定位矩阵,重要性,可行性,低,中,高,分解成,相关项目群,绿带项目,快速成功方案,一做即成,黑带项目,自杀性项目,效益直接,(,高分),极具挑战性,(,低分),挑战性,(中等分数),2003/11/23,Six Sigma,项目的领域,销售,财务,采购,设计,制造,运输,服务,这里有着许多隐藏成本和巨大的财务回报,许多公司在这里开始,Six Sigma,产品,交付给客户,2003/11/23,Six Sigma,项目的三种类型,交易类-,Transactional,项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程；,例子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。,制造类-,Operational,项目涉及产品的制造；,例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等,设计/工程类-,Design/Engineering,项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度的变更,项目涉及新产品或过程的设计,2003/11/23,两大典型项目的不同点：,所涉及的人多，通常跨越不同职能部门,问题的界定更难,指标很多或没有,现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难,问题的输入因素可能在测量阶段就很明显,存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂,过程无法触及,缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪,所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定,问题较易被界定,指标相对较易确认,计量型和计数型数据能够稳定地获得，且容易被验证,问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显,解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成,过程可被勾画出,缺陷、成本、返工、周期时间被定期的跟踪,制造类六西格玛项目,交易类六西格玛项目,2003/11/23,交易类项目,人力资源,雇佣,薪金福利,培训,快速录用,雇佣优秀人才,招募成本管理,高质量的培训,相关培训,课程的广泛选择,缩短招募周期,(DMAIC),提高新员工素质,(,DFSS),削减招募成本,(DMAIC),缩短享受福利待遇的周期,(,DMAIC),扩大福利范围,(DMAIC),优化成本,(,DMAIC),提高教材质量,(,DFSS),改进课程安排,(DMAIC),提高课程利用率,(,DMAIC),招募周期,应聘者评估,招募过程总成本,享受福利待遇的周期,行业比较,总成本,课程质量评估,教师评估,课程利用率,福利制度优化,薪金制度优化,关键客户需求,流程标准,项目示范,2003/11/23,交易类项目,财务,会计,开票,风险管理,审计,快速结算,准确的报告,准确的账目分类,准确账目合并,正确的发票,及时开票,易懂的发票,收票管理,没有员工伤亡和事故,减少汇率风险,坏账管理,符合财政政策,正确的审计报告,审计次数,较短的审计时间,缩短结账周期,(,DMAIC),减少月报的错误,(DMAIC),减少,JE,(DMAIC),减少发票错误量,(,DMAIC),缩短开票时间,(,DMAIC),减少投诉,(,DMAIC),减少坏账,(DFSS),减少意外支出,(DMAIC),报价审核&,审批流程,(DFSS),改进审计报告流程,(,DFSS),改进审计的范围,(DMAIC),改进审计周期,(,DMAIC),结账的周期,错误量,不准确的,JE,数量,开票周期,发票错误率,营运资本增加,呼叫中心投诉量,坏账量和成本,伤亡事故量,审计报告的,Sigma,值,审计周期,关键客户需求,流程标准,项目示范,2003/11/23,产品,定价,销售和促销,产品成功的打入市场,快速打入市场,具有竞争性,良好的,SKU,管理,跟踪竞争价格,牢固的价格控制,减少低利润的情况,快速定价决策,高效的销售团队,大面积的市场投放,高客户忠实度,强有力的销售策略,减少废品的数量,(,DMAIC),提高产量,(,DMAIC),设计新的,PRD,(DFSS),提高跟踪竞争价格的准确率,(DMAIC),减少平均折扣率,(,DMAIC),缩短定价决策的周期,(DMAIC),开发新的价格控制系统,(DFSS),提高销售人员的电话量,(,DMAIC),建立新的销售补充流程,(DFSS),提高品牌知名度,(DMAIC),NPI,失败率,NPI,周期,SKU,产量/利润表现,平均售价,利润减少趋势,负面反应的数量,定价决策的平均用时,每天销售员的电话量,人均销售量,市场覆盖率,销售数量和计划的比较,关键客户需求,流程标准,项目示范,交易类项目,营销,2003/11/23,“,不要去摘这些地方的苹果”过分难和不现实的事情不是6,可以解决的,项目,“拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果”-经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目没必要作6,项目,想办法去摘这些地方的苹果即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系”等性质的项目；,6,项目,Six Sigma,项目难度的选择,2003/11/23,Six Sigma,项目是,在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有：,对客户有益；,对公司有益；,过程的复杂性；,成本节约的潜力；,三种性质的项目,生产周期,质量/缺陷,成本,2003/11/23,常见的,Six Sigma,项目,用户抱怨,应收帐款,瓶颈,返工,消耗性,交货期,缺陷,减少定单错误,库存,来料质量控制,可靠性,维护成本,过多的测试和检验,停机时间和低成品率,2003/11/23,Six Sigma,项目的特点,突破性的改进,70%的缺陷；,财务绩效；,平均每个项目每年可创造,25,万美金；,项目周期；,典型的项目周期为24个月，培训时间大约为46月，黑带每年完成,3-5,个项目；,2003/11/23,首程合格率,70%90%95%,累计合格率,=59.85%,质量成本,4001200800$2400USD,/,天,产量,150018001200,1200,件,/,天,按重要性排序项目,项目,1,项目,2,项目,3,DM A I C,DM A I C,DM A I C,D=,定义,M=,测量,A=,分析,I=,改善,C=,控制,A,C,B,2003/11/23,绩效基线,:,轮胎公司流程关键度量指标表,直通率,您能由数据解释为何您的问题是个关键问题吗,?,2003/11/23,用,Pareto,确定项目,两个可能的项目,:,刀具组装,内垫圈,相关过程的,COPQ,是最高的,刀具组装和内垫圈是两个主要的,COPQ,发生源,2003/11/23,项目定义的流程,问题陈述,定义项目,范围,重新定义,项目,过程输出,评估效益,衡量标准,评估机会,输出2?,项目标准?,重新考虑项目,项目开始,Yes,No,Yes,No,2003/11/23,问题陈述,问题陈述的目的,清楚地界定问题,所有人员对问题的认识有一致性,问题陈述应包括:,What?-,哪些过程或产品有缺陷?缺陷是什么?,Where?-,在哪里观测到的?在什么产品上?,When?-,何时观测到的?有否典型性?,How Much?-,多少产品有缺陷?每件产品上有多少缺陷?趋势如何?,How Do I Know?-,什么标准我们没有满足?,2003/11/23,问题陈述,问题陈述可用如下格式:,“,What is wrong,Where it happened,When it occurred,To What Extent and,I Know That Because,.,”,问题陈述:,不应包含造成缺陷的原因,不应包含解决问题的方案,应清晰简洁并有针对性,好的问题陈述是解决问题的关键一步！,2003/11/23,什么不好&在哪发生？,一个好的问题陈述应清晰地定义：,What,is Wrong，,如：,“,用户对我们的产品不满意,”,“,成品率糟糕,”,“,可靠性不够,”,一个好的问题陈述应清晰地定义：,Where,the problem occurs，,如：,“,亚洲,的用户对我们的产品不满意,”,“,3#,生产线的成品率糟糕,”,“,YUMA,产品,的可靠性不够,.,”,2003/11/23,什么时候开始发现？,一个好的问题陈述应清晰地解释,：,When,the problem occurred.,“,亚洲的用户对我们的产品不满意，,开始于1月份,”,“,3#生产线的成品率糟糕，,自从维修以后,”,“,YUMA,产品,自开始生产以来,可靠性一直不够,”,2003/11/23,问题的范围有多大？,一个好的问题陈述应清晰地解释,：,The EXTENT,of the problem.,“,亚洲的用户对我们的产品不满意，,开始于1月份以来,，,用户抱怨已经上升了15%,”,“,3#生产线的成品率糟糕，,自从维修以后,，,FTY,仅为81%,”,“,YUMA,产品,自开始生产以来可靠性一直不够,。,MTBF,为3,500个小时,”,2003/11/23,标准是什么？,一个好的问题陈述应清晰地解释,：,HOW I KNOW,there is a problem.,“,亚洲的用户对我们的产品不满意，,开始于1月份以来,，,用户抱怨已经上升了15%,，,这是美国用户投诉率的一倍,”,“,3#生产线的成品率糟糕，,自从维修以后,，,FTY,仅为81%,，,其他生产线的,FTY,要超过90%,”,“,YUMA,产品,自开始生产以来可靠性一直不够,。,MTBF,为3,500个小时,，,用户的规格为5,000个小时,”,2003/11/23,练习：,阅读下面的每一个问题陈述，并决定它是否是有效的。如有陈述不是有效的，重写。,1）在最近的调查中，我们的顾客中有超过35%的人反映,他们对我们服务是非常不满或有些不满。,2）我们生产了太多有缺陷的泵。,3）我们每周平均收到24份有关帐单错误的书面抱怨。,4）我们部门间的交流很差。,2003/11/23,界定项目范围,缺陷是否被清楚定义,“,14%的产品在最终检验中因为油漆层有划痕而不合格,”,NOT：,“,最终检验的合格率没有达到目标,”,什么是你的目标过程,哪个过程中产生缺陷,哪个是造成缺陷的过程,NOT：,缺陷是在哪个过程中被发现的,HINT：,产品有缺陷可能是采购过程造成的,是否需要重新定义问题?,造成问题的缺陷是否不止一个,问题是否是由几个不同的过程造成的,范围过大的项目将显著增加项目的难度！,2003/11/23,界定项目范围,常犯错误,项目范围太大,解决世界饥饿问题,症状:很多输出,目标模糊,问题定义不清,过程输出无法衡