,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,让平衡计分卡发挥效用,内容,建立平衡计分卡,以平衡计分卡推动绩效,让平衡计分卡发挥效用,新战略管理制度：平衡计分卡,平衡计分卡在产业的运用,平衡计分卡导向的金融业战略信息系统,物流企业平衡计分评价法,化战略为行动,-,平衡计分卡在台湾中国信托,实施平衡计分卡可能遇到的问题,建立平衡计分卡,关键成功要素是什么,?,远景（任务）陈述,如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？,四个构面及基本精神,关键衡量是什么,?,建立平衡计分卡的过程,筹备,：,组织必须先决定哪个业务单位适合实施计分卡。一般而言，计分卡适合用在那些有自己的顾客、营销渠道、生产设备、财务绩效指标的业务单位。,可能的几个层次：公司层、事业部层甚至个人层,访谈：,第一回合,主管研讨会：,第一回合,访谈：,第二回合,主管研讨会：,第二回合,主管研讨会：,第三回合,建立平衡计分卡的过程（续）,实施：,成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估指标。,定期检讨：,每季或每月，都要有一份平衡计分卡指标的相关数据给高层经理人看，同时也供各部门主管讨论用。平衡计分卡的指标每年检讨、修改一次，当做是战略规划、目标设定、资源分配过程的一部分。,建立平衡计分卡的过程的探讨,以上为常见的一种自上而下的方式建立平衡计分卡，应用于已有较明确的战略的企业，重点在于如何展开和实施战略。,是否有另一种自下而上的方式？,尤其是对于战略并不清晰的我国现阶段多数企业！或许可以通过平衡计分卡的建立使战略清晰化、可操作化。,建立平衡计分卡另一种途径探讨,关键成功要素是什么,?,远景（任务）陈述,如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？,四个构面及基本精神,关键衡量是什么,?,？,?,建立平衡计分卡的过程的探讨,当企业战略并不明确时，一种可能采用的方式：以客户的价值要素为切入点,价值要素的提供、创造、定位、转移,将客户的价值要素和平衡计分卡的四个构面联系起来,选择四个构面中的关键衡量指标,关键成功要素,战略主题,迎向新的,战略,管理制度,平衡计分卡可用来：,理清及更新战略。,向全公司沟通。,让单位、个人目标与战略一致。,将战略目标、长期目标及年度预算连结,确认各项战略方案，并使之一致。,进行定期绩效检讨，以了解及改善战略。,平衡计分卡在产业的应用,金融业战略系统的设计,金融业基于其产业特性，其经营的安全性、风险控管是银行管理者所应特别关注的焦点。因此，金融业主管战略信息系统的设计，应于平衡计分卡四大构面外，宜加入风险管理构面,战略性指标：银行业平衡计分卡的五大构面,构面,说明,财务构面,为了成功的获取资金，我们要让股东如何看待我们？,顾客构面,为了达成我们的愿景，我们要让顾客如何看待我们？,内部流程构面,为了满足我们的股东及顾客，我们应该专精于哪些营运程序？,学习与创新构面,为了达成我们的愿景，我们应如何保持我们的能力，以持续改进和创造价值？,风险构面,在金融国际化和自由化背景下，银行业务将面临更多的风险，如何有效评估并及时控管各种风险？,财务构面的战略与衡量指标架构图,财务构面,加强资产负债管理,强化收益管理,强,化,资,本,结,构,提,高,资,金,运,用,效,率,加,强,资,产,运,用,管,理,加,强,授,信,资,产,管,理,提,高,企,业,获,利,控,管,各,项,费,用,各类衡量指标,顾客构面的战略与衡量指标架构图,顾客构面,发展全面性,综合性银行,拓,展,存,款,业,务,拓,展,放,款,业,务,拓,展,外,汇,业,务,拓,展,信,托,业,务,提,升,服,务,品,质,稳,定,旧,户,开,拓,新,户,各类衡量指标,拓,展,信,用,卡,业,务,拓,展,保,险,业,务,多,角,化,经,营,提供最佳服务品质,提升顾客满意度,强,化,行,销,组,织,建构具有综效的,金融版图,海,外,发,展,战,略,增,设,营,业,据,点,内部流程构面的战略与衡量指标架构图,内部流程构面,研发新金融产品,全面提升作业效率,研发新,类金融,产品及,服务，,促使业,务均衡,发展,提升,作业,效率,降低,人力,作业,成本,强化,营运,设施,提供,现代,金融,服务,各类衡量指标,学习与成长构面的战略与衡量指标架构图,学习与创新构面,加强人力资源管理，厚植成长潜力,加强,人员,专业,训练,各类衡量指标,提升,员工,满意,度,风险构面的战略与衡量指标架构图,风险构面,加强各项风险管理,信用,风险,管理,各类衡量指标,资本,适足,性管,理,流动,性风,险管,理,利率,及外,汇风,险管,理,金融业战略系统的设计,小结,“,没有评价，就没有管理,平衡计分卡是,“,战略管理制度,”,的一环，并非,“,绩效评估制度,”,。,平衡计分卡所选择的量度是用来指引战略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素,。,唯有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。,物流企业平衡计分评价法：,物流企业平衡计分评价法：,物流企业平衡计分评价法：,物流企业平衡计分评价法：,化战略为行动，转账房成伙伴,-,平衡计分卡在中国信托,化战略为行动的战略管理工具,谈战略的人只顾到如何制定战略，而不考量战略如何落实，谈绩效管理的会谈到制定指标，因此中间会有缺口，这一段落差一般就会联想到绩效；,绩效管理的重点不在于控制，应该是如何由上到下去贯彻组织的战略、愿景，从管理愿景开始去解构,化战略为行动，转账房成伙伴,-,平衡计分卡在中国信托,舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标,透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部流程指标，还有学习与创新的指标。,与,MBO,相结合，改变内部思考与行为模式,针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就给予奖励。,化战略为行动，转账房成伙伴,-,平衡计分卡在中国信托,指标设定最具挑战具代表能彰显为主要考量,做战略规划时,，,会要求找出关键的成功因子,重视股东权益着手，伤股东就是减损自己,除非收益足够，否则减损股东的价值，就等于减损自己的价值,与奖酬考核连结，促使员工从战略思考,结合,BPR,，产生控制的效果,因产业瓶颈有所不同，绩效与管理重点有异,人的管理，难点在于服务业较不懂流程，难点在于标准化。所以每个企业经营的重点不同，绩效提升的瓶颈也不一样。,融入作业检定战略思想改造而非制度,透过项目战略的理清，了解这个项目的战略是希望得到财务面的结果，或只是流程面、客户面的一个价值,衡量指标为首要困难，连结性时间落差待克服,平衡计分卡的一个难题是衡量指标。此外，在指标好不容易建立起来以后，沟通也是一个难题,化战略为行动，转账房成伙伴,-,平衡计分卡在中国信托,说服高层容忍产出滞后性，指标设定更均衡更具体,任何的变革管理一定有调整的成本，调整的成本所产出的效益一定在后面。,怎么去盯住为了调整所耗的成本，并在调整的后把盈余赚回来，才是真正所要掌握的。,化战略为行动，转账房成伙伴,-,平衡计分卡在中国信托,实施平衡计分卡可能遇到的问题,平衡计分卡：管理战略四流程,探索实施平衡计分卡可能遇到问题,BSC,的实施程序图,开始,决定是否采用,BSC,#,教导执行团队有关,BSC,的知识,#,确定并明确表达组织愿景、使命及,战略，设计初步的,BSC,#,进行,BSC,的成本效益分析,第一阶段：了解、评估,BSC,的可行性,取得最高管理当局的核准,#,设计详细的,BSC,计划,#,定义组成要素、目标及衡量指标,#,连结奖励制度,#,设定专案进度,#,所有层级人员的学习与训练,#,发展个人的,BSC,#,计划复校（包括员工）,#,更正,/,修正,BSC,计划,第四阶段：持续的反馈与学习,第二阶段：发展,BSC,#,认识每一目标与衡量指标所需的详,细资讯,#,设计资讯系统,#,确定每一组成要素与衡量指标的责,任归属,#,发展执行计划,#,完成,BSC,计划,#,监督,BSC,#,复核,BSC,#,调整构面、目标及衡量指标,第三阶段：执行,BSC,第四阶段：反馈与学习,实施,BSC,的问题总汇表,作者,年度,实施,BSC,可能,遇到的问题,Olve et al.,1999,公司未明示项目优先性,项目小组未纳入足够的非会计部门人员,项目涵盖太大的范围或太多成员,未根据公司战略发展计分卡,衡量指标没有清楚且一致性定义,衡量指标间没有平衡及因果关系,未根据愿景和整体战略设定个别衡量指标的目标,没有与现有控制系统相连,不确定衡量方法和衡量指标的可行性如何,没有连结以信息系统为基础的报导和支持系统,训练和信息不足,公司在学习型组织方面的发展不足,高阶主管或组织成员不支持，也不参与,实施,BSC,的问题总汇表（续）,Lingle&Schiemann,1996,目标模糊,对非正式回馈系统产生不合理的信任,公司内部人员坚守原有的衡量系统，不愿改变,衡量指标太多，且重视衡量作业本身，而非作业产生的结果,Ittner&Larcker,1998,需要投入的时间和费用太多,难以评估绩效指标的相对重要性,需量化质性资料,大量的绩效指标将稀释整体影响力,难以将目标细分给组织的基层人员,需高度发展信息系统,和数据仓储密不可分,如何使这些庞杂的数据为平衡计分卡等战略应用工具所应用，企业就需要先建置完成数据仓储系统,这些战略应用工具主要为整合数据的流程、使数据增加价值的流程、使数据对决策制定具参考价值，以及透过应用工具使数据能传达到企业内部，而这正是数据仓储的精义所在,