单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,1,节 企业愿景,第,2,节 企业使命,第,3,节 企业目标,第,2,章 企业愿景、使命和目标,学习目标：,理解企业使命的定义,掌握企业愿景与企业使命的区别,分析企业制定战略目标的原则,了解战略目标的内容,学习战略目标制定的技术,第,1,节 企业愿景,企业愿景的含义,企业愿景,(vision),是对未来的一种憧憬和期望，,是企业努力经营想要达到的长期目标；企业愿景,要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者,对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。,第,1,节 企业愿景,麦当劳,控制全球食品服务业,微软,计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件,吉利汽车,让世界充满吉利,苏宁电器公司,打造中国最优秀的连锁服务品牌,从不同的角度，企业愿景有不同的理解：,第,1,节,企业愿景,1,、哲学角度的企业愿景,人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，,企业愿景反映了企业的价值观。,2,、文化角度的企业愿景,第,1,节 企业愿景,愿景是战略与文化的交集，文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。,企业愿景是企业文化的组成部分,企业愿景是战略的指引,3,、心理角度的企业愿景,第,1,节 企业愿景,从心理角度看，愿景是一个梦想。,100,年前，著名的福特汽车公司给企业确定的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”。这在当时就是一种梦想，但是，现在在美国基本实现了这样的一个梦想,4,、领导者角度的企业愿景,领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心。这种野心是善意的雄心壮志，是,我想成为什么，所以我能成为什么,的最佳诠释。,第,1,节 企业愿景,企业愿景的功能,第,1,节 企业愿景,激励性,共同性,时效性,前瞻性,开发企业愿景的主要步骤,第,1,节 企业愿景,建立愿景的规划小组,确定愿景的核心要素,测试愿景的可接受性,扩大愿景的传播范围,第,1,节 企业愿景,简洁清晰,切忌华丽,宏伟气势,愿景表述应注意的内容,企业使命的含义,第,2,节 企业使命,企业使命（,mission,）是指企业存在的理由与所追求的价值。实质上，企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。,企业使命的内容,第,2,节 企业使命,客户,市场,社会责任,人力资源,配置,自我认识,经营理念,增长与,盈利,技术水平,产品或,服务,企业使,命示例,第,2,节 企业使命,沃尔玛公司,给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西,微软公司,致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件,华为公司,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案,和服务，持续为客户创造最大价值。,企业使,命的作用,第,2,节,企业使命,为企业指明战略发展方向，表达了企业所追求的价值。,使 命,定 位,战 略,企业使命的,制定,第,2,节 企业使命,“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：,（,1,）我们的事业是什么？,（,2,）我们的事业应该是什么样？,（,3,）我们的事业将会成为什么样？,责任,角色,憧憬,第,2,节 企业使命,我们的事业是什么？,行业价值，我们在行业中的作用责任，解决,什么样的社会矛盾,我们的事业应该是什么样？,企业如何定位，在价值链上处于什么位置，如何获取竞争优势,我们的事业将会成为什么样？,对未来的期望,企业使命的制定步骤,第,2,节 企业使命,1,、,广泛的资料分析,2,、确定使命的基本框架,3,、使命的内容具体化,4,、,检查与评估,5,、使命的重审,使命制定过程应：,（,1,）使命本身必须简洁、条理清楚。,（,2,）使命必须把握好“度”的问题,，既要概括性高又要贴合实际,尽量具体。,（,3,）,使命好坏的评价要由顾客及员工工作效率来决定。,第,2,节 企业使命,注意,企业使命管理的,含义,第,2,节 企业使命,使命管理指一个组织通过使命的制定和强化来指导和影响组,织员工为实现组织希望达到的目标而做出努力的过程。,使命管理必,须打破权势,使命必须与,愿景相结合,第,2,节 企业使命,建立起完整的,使命管理制度,使命必须与组织,的价值观相结合,使命管理的内容,1,、培训,2,、使命部门化,3,、监督考核,第,2,节 企业使命,企业愿景与企业使命管理的区别,企业愿景,本质上是一种抽象的目标，内容上是一种憧憬，他是可以变化的，不同时期企业的愿景可以不同。,企业使命,本质上是一种带有价值观的企业责任描述，内容上是一种达到目标的形式，形容了企业实现其价值的手段。,中国移动的企业使命与愿景,创无限通信世界，做信息社会栋梁,成为卓越品质的创造者,企业目标的意义,第,3,节 企业目标,1.,目标有助于界定企业在环境中的地位,2.,目标有助于协调各种关系,3.,目标作为评估绩效的准绳,4.,目标具有激励作用,企业目标体系,第,3,节 企业目标,分类,目标项目,目标项目构成,业绩目标,收益性,成长性,稳定性,资本利润率、销售利润率、资本周转率,销售额成长率、市场占有率、利润增长率,自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点,能力目标,综合,研究开发能力,生产制造,市场营销,人事组织,财务能力,战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标,新产品比率、技术创新能力、专利数量,生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率,推销能力、市场开发能力、服务水平,职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比,资金筹集能力、资金运用效率,社会贡献目标,顾客,股东,职工,社区,提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平,分红率、股票价格、股票收益性,工资水平、职工福利、能力开发、士气,公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象,目标层级,第,3,节 企业目标,业务层级目标,总体层级目标,业务层级目标,业务层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,职能层级目标,第,3,节 企业目标,环境中的利益相关者力量,内部资源与权利的关系,企业过去的发展经验,企业目标,企业目标形成的影响因素,企业战略目标制定的,原则,第,3,节 企业目标,关键性原则,可行性原则,定量化原则,一致性原则,激励性原则,稳定性原则,第,3,节 企业目标,企业战略目标的内容：,赢利能力,社会责任,人力资源,组织,研究与开发,生产,.,资金,产品,生产率,市场,战略目标,企业战略目标的制定方法,1.,盈亏平衡分析法,根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。,第,3,节 企业目标,第,3,节 企业目标,金额,固定,成本,X,0,销售量,盈利区,总成本,销售收入,亏损区,盈亏平衡图,盈亏平衡法原理：,设固定成本为,F,，变动成本为,V,，总成本为,TC,，单位产品变动成本为,CV,，销售量为,X,，销售收入为,R,，单位产品价格为,P,，利润为,E,，则：,R=PX TC=F+V=F+CV X,E=R-TC=PX-,（,F+CV X,）,当利润为零时，即,E=0,时，,PX-,（,F+CV X,）,=0,X=F/,（,P-CV,）,设此时,X,为,X,0,，即盈亏平衡时的销售量。,所以,X,0,=F/,（,P-CV,）,第,3,节 企业目标,当企业的销售量大于,X,0,时，企业赢利；当企业的销售量小于,X,0,时，企业亏损。,公式中（,P-CV,）表示单位产品得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余，叫做,边际贡献,。如果边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，单只要大于变动成本，企业生产该产品还是有意义的。,第,3,节 企业目标,例,1,：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本,10,万元，单位产品变动成本,40,元，产品单价估计,80,元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产,2000,台，问该方案是否可行？为什么？,解：首先计算盈亏平衡点产量,X,0,X,0,=F/,（,P-CV,）,=100000/,（,80-40,）,=2500,（台）,从计算得知，企业生产该产品,2500,台时盈亏平衡。而设计的生产线设计能力仅为,2000,台，小于盈亏平衡时的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计能力,2000,台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。达到设计能力,2000,台时，企业的亏损额为：,E=80*2000-,（,100000+40*2000,）,=-20000,（元）,第,3,节 企业目标,2,时间序列分析法,企业中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成一个数值序列,X1,、,X2,Xn,，就称为时间序列。时间序列的影响因素的作用特征可以概括为四种变动方式，即趋势变动、季节变动、循环变动和不规则变动。,第,3,节 企业目标,例：假设某企业,2000,年销量为,1500,万台冰箱,1,、销量的趋势变动时人口、资本构成和技术状况基本发展的结果。通过对销量的分析可以发现它是一条直线，假设每年增长,5%,的销量；这样预计第五年的目标是,1500*,（,1+0.05,）,5,2,、销量的循环波动是指经济活动波动的影响，这一波动带有某种周期性的特征，即估计第五年营业活动会繁荣，并且能够获得长期预测销量的,120%,；因此第五年的销量可能是,150*,（,1+0.05,）,5,*120%,3,、销量的季节变动，是指一年中销售活动的固定型态，这一型态可能与天气因素、假期等有关。如果各月的销量相等，则每月销售数为,1500*,（,1+0.05,）,5,*120%/12,，但是,12,月的季节指数为,0.90,，因此第五年,12,月份的销量可能为,1500*,（,1+0.05,）,5,*120%/12*0.9,4,、不规则变动，包括罢工、风暴、火灾、战乱等突发性事件对销售造成的干扰，这些偶发成分是无法预言的。为了有利于观察较正常的销售行为，应该把它从过去数据中分离出去。假定本例中没有偶发事件，则第五年,12,月份最理想的战略目标,销售的估计数是,1500*,（,1+0.05,）,5,*120%/12*0.9,第,3,节 企业目标,其它分析方法：,回归分析法,博弈论法,模拟模型法,第,3,节 企业目标,