单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,为什么要进行绩效考核？,绩效面谈,为什么要进行绩效考核,？,追求企业,效益,的,最大化,激励,尽可能多的,员工积极性,公 平、公 正,绩效考核量化,指标,合 理、合 协,绩效考核流程,量化指标,员工自评,绩 效,面 谈,上级考核,绩效改进与考核结果运用,过程管理,绩 效,面 谈,绩 效,面 谈,绩效考核过程中所面临的最大难题,如何进行有效的绩效面谈,一、绩效面谈准备的资料,1.,阅读上个月的绩效考核表（,KPI,）,2.,检查每项（指标）,KPI,完成的情况,3.,从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况,4.,给员工工作成果和表现划分,5.,对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料,6.,整理该员工的表扬信，感谢信，投诉资料、日常的通告等,7.,为下个月的工作设定目标,8.,提前,2,通知员工做好准备,1.,阅读上个月设定的绩效考核表（,KPI,）,2.,检查每项指标完成的情况和完成的程度,3.,给自己工作成果和表现划分,4.,哪些方面,表现好,？为什么？,5.,哪些方面,需要改进,？行动计划是什么？,6.,为下个月的工作设定目标,7.,需要的支持和资源是什么？,员 工,经理或主管,如何批评员工,1,、,当,你,需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当尊重他们自己的尊严和价值观。,2,、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；,3,、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。,4,、永远不要说一个人,“,总是,”,错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）,5,、批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。,二、绩效面谈的步骤,一、营造一个,和谐、良好,的气氛；,二、说明面谈的目的、步骤、时间；,三、根据每项工作目标完成情况，评价员工在工作上的强项和有,待于改进的方面,（下面重点介绍绩效面谈的两种技巧）；,四、讨论员工的发展计划（例，哪些能力久缺，需要进行哪方面,的培训与开发）；,五、为下一阶段的绩效考核,设定目标,；,六、讨论完成计划需要的支持和资源；,七、双方签字；,绩效面谈座位安排,设定目标与衡量目标,1.,具体,2.,可测量,3.,可接受,4.,可达到,5.,时间性,时间,成本,质量,数量,客户评价,衡量目标,设定目标,三、绩 效 面 谈 的 技 巧,（一）、,BEST,法则,（二）、汉堡原理,（一）,BEST,法则,（一）、,BEST,法则,B,ehavior description,（描述行为）,E,xpress consequence,（表达后果）,S,olicit input,（征求意见）,T,alk about positive outcomes,（着眼未来）,BEST,法则,案例分析：,B,、某食品配送公司采购部，采购员小王于,5,月,15,日在,采购货品时，又出现不按配送时间、不及时采购货品的,现象，这已经是他本月第二次在这方面出错了。,E,、因为你的工作失误，使配送员的工作非常被动，给,客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们公司今,后的客户关系。,S,、小王，你怎么看这个问题？准备采取什么措施改进？,小王：,我准备,T,：,很好，我同意你的改进意见，希望在以后的工作中，,你能做到你说的那些措施,，（个人建议：。）,最后：双方签字确认,BEST,法则又叫“刹车”原理，是指管理者在指出问题,所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工,的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地,“刹车”，,然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，,让员工充分发表自已的见解，发挥员工的积极性，,鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点,评总结即可。,BEST,法则,点评,BEST,法则,注意事项,一、描述行为而不作判断,具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。,而恰恰很多的管理者喜欢对员工做出判断，他们经常无意识,地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工的感觉如何。,例：某公司办公室职员小陈，下午来上班的时候喝了很多酒，被部门经理发现,了，刘经理就斥责他说：,“,小陈，你喝醉了还来上班，在办公室酗酒滋事，成,何体统？,”,实际上，这就是一个判断，而不是描述。也许小陈只是多喝了几,杯，并不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以,刘经理应该说：,“,小陈,你今天喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到,了几张桌子，文件都撒到地上了,”,。,这样就是一个描述，这样既不会伤害员工的感情，也能提醒,他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在办公场所制造,混乱。,BEST,法则,注意事项,二、不指责,绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责,员工，指责只会引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客,观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。,例：,“,小梁，这个月你所提交的考勤数据，有几处错误，我在例会,上被财务经理指出来了，这显得我们部门的工作不够仔细，印象,不是很好，希望在下次考勤数据提交的时候，多检查几次，避免,出现类似的错误。,”,BEST,法则,注意事项,三、聆听,很多管理者在面对员工不好表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员,工该怎么做，这种做法是很不可取的。在绩效面谈中，管理者的,职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做的是更多地聆听,员工的想法，听员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做，,而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有利于,管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，,提出建设性的改进建议。这才是管理者最需要做好的工作。,BEST,法则,注意事项,四、制定改进措施（建设性）,针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面,谈只是改善的基础，最重要的还是后期的改善计划，因此，,管理者要与员工探讨下一步的改进措施，与员工共同商定未,来工作中如何加以改进，并形成书面内容。双方签字确认。,案例：,“,小张，我发现你的时间管理技能需要提升，在上个月,的绩效考核里，你有,5,次不能按时完成工作计划，导致工作被动，,因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工,作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。,我这,里刚好有一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个,工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需,要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在,这段时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，,把时间用在关键的地方。,”,（二）、汉堡原理,“,汉堡包,”原则：第一块,面包,表扬某人的优点，,给予真诚的鼓励；中间的,牛肉,是指还存在哪些需要改进的项目或,“特定”的行为表现；最下面一块面包是一种鼓励和期望（或肯定和,支持）。,汉 堡 原 理,汉堡原理,案例分析,(,人力资源部的案例）：,领导,：“,小李，上个月的绩效考核中，你在员工档案管理、考勤管理,方面做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且在某些方面做得,很好。例，,5,月,14,日公司车间机器设备起火，你临危不惧、奋不顾身,第一时间把火源扑灭，把公司损失降到了最低，值得大家的学习。,前,面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，,我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如员工入职培训方,面，这个工作一直是个空白，员工入职时没有做企业文化和素质方面,的培训，同时也没有相关的记录；不仅不利于员工更快的融入到企业，,而且也不利于员工素质的提升，更为我们的劳资纠纷处理带来很大的,隐患！我想听一听你对这个问题的看法”。,小李：我是这么想的，员工入职培训,领导,：“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法（或建议,）,那么我们把它列入你的改进计划，好吗？,最后：,双方签字确认。,汉堡原理,点评,汉堡原理作用：,提醒管理者，绩效面谈,的作用在于帮助员工改善绩效而不是抓,住员工的错误和不足不放。,你有什么想法？,你认为我们应该如何处理？,你有什么建议,可否协助推行部分建议？,你认为我们应把意见定在什么时间？,你想我们需要多少时间？,鼓励提建议,你可以运用以下句子,汉堡原理,注意事项,一、真诚、具体,管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能,夸大其词，让员工真实地感受到你确实是满意他的表现，你,的表扬确实是你的真情流露，而不是,“,套近乎,“,，扯关系，,同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进,步，而不是走形式，应付了事。,只有这样，员工才会把你,的表扬和建议当成激励，在工作中更加卖力。,同时，表扬,和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事,有针对性地提出你的表扬。,案例：,“,小曾，你为了在规定时间编写好计划方案，加了一夜的班赶了出来，公司领导对你的敬业精,神很赞赏；同时对计划书的内容编写很满意，结,构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和,理解能力。,”,点评：这样，小曾就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小曾更有激励作用。,汉堡原理,注意事项,四、绩效面谈的技能,会谈的技能,1,、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈；,2,、谈话要具体，多使用客观的资料；,应,注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；,“,你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？,”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、质量、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、采购物品时间、报表提交时间、工作报告等等。,绩效面谈技能,3,、关注员工的长处，不要直接指责员工。,4,、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,例如，不要对员工讲：,“,你做这件事的速度太慢了,”“,你怎么能犯这样的错误呢？！,”,等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，,“,张三写这个报告的速度比你快多了,”,甚至是大声责骂，这是最不可取的。,尽量要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,附：绩效面谈记录及反馈表,谢谢，大家的支持！,