单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,目标管理讲义,台州欣佳迪洁具有限公司,韩应科,请各位谨记：,有了目标才有工作，而不是有了工作才有目标,海尔的,OEC,实质上体现的是目标管理,OEC,的三大体系是什么？,提纲,1,.MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,引言,将,2002,年度“总统自由勋章”授予彼得,德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“,MBO,（目标管理）”。,美国总统布什,在,惠普之道（,The HP Way,）,中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（,Management by Objective,）”原则对惠普的成功有如此大的贡献,”,。,惠普公司创始人戴维,帕卡德,“除了彼得,德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”,微软总裁比尔,盖茨,“,1981,年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”,通用电气,CEO,杰克,韦尔奇,MBO:ManagementByObjectives,目标管理。,1954,美国管理学家彼得德鲁克,（Peter Drucker,),管理的实践,、,“目标管理和自我控制”,、,在西方国家企业中已使用了40多年。,是由管理者与被评定者,共同制定可测量的绩效目标,，并定期检查其完成情况的方法。,MBO,的来源,德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,MBO,的理论基础,美国心理学家道格拉斯,麦格雷戈（,Douglas McGregor,）,的,Y,理论：,一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们,喜欢工作,，并渴望发挥其才能；,多数人,愿意对工作负责,，寻求发挥能力的机会；,能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；,激励,在需要的各个层次上都起作用；,想象力和创造力,是人类广泛具有的。,MBO,的,理论基础,什么是,MBO,什么是,MBO,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。,目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。,MBO,不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,MBO,的特点,重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。,建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。,重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。,MBO,的特点,目标及分类,目标的定义,从简单意义上讲，目标就是组织在某一段时间内期望达到的成果。从整体理解来看，目标是组织在一定时期内通过努力达到的理想状态或期望的成果，这种理想状态和期望的成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果，包括目的、任务、具体的目标项目和指标及指标的时限。组织的目的是任何一个组织最基本的目标。,目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考核性。,目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。,目标的类型：,按目标的内容划分，分为总目标、中间目标和具体目标。,按目标的时间划分，分为短期目标、中期目标和长期目标。,MBO,的,运,运,用,用,OEC,管,理,理,法,法,将,将,目,目,标,标,管,管,理,理,法,法,运,运,用,用,得,得,出,出,神,神,入,入,化,化,的,的,是,是,海,海,尔,尔,。,。,张瑞敏始,创,创,OEC,管理法,。其核心，,就,就是目标管,理,理。是海尔,走,走向世界的,最,最好发展资,本,本。,OEC,管理法,(Overall EveryControl and Clear),是海尔以目,标,标管理为基,础,础所独创的,一,一种生产管,理,理模式，也,可,可以表示为,：,：,日事日毕，,日,日清日高,。,惠普的“目,标,标管理法”,首先,，设定目标,（,（,Set Objective,），目标的,内,内容要兼顾,结,结果与过程,，,，这是根据,岗,岗位职责和,公,公司整体目,标,标，由主管,经,经理和当事,者,者一起讨论,确,确定的。,其次,，当事者要,自,自己动手，,制,制订工作计,划,划（,Business Plan,），其中最,重,重要的内容,，,，就是设计,阶,阶段性目标,（,（,MileStone,），提出达,成,成阶段目标,的,的策略和方,法,法。,第三,，定期进行,“,“进展总,结,结（,Review Progress,）”，由主,管,管经理、当,事,事者和业务,团,团队一起，,分,分析现状预,期,期与目标的,差,差距，找到,弥,弥补差距、,完,完成目标的,具,具体措施。,最后,，在目标任,务,务终止期，,进,进行总体性,的,的绩效评估,（,（,Performance Evaluation,），如果没,有,有达成目标,，,，要检讨原,因,因；,如果超出预,期,期，或者达,成,成了当初看,上,上去难以完,成,成的目标，,则,则要分析成,功,功的原因，,并,并与团队分,享,享经验。,分享成功经,验,验（,the best practice sharing,）是惠普多,年,年来实施的,非,非常有效的,一,一种管理实,践,践。,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定,与,与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评,价,价,目标管理的,过,过程：三个,共,共同,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间,共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,目标管理程,序,序,确定下级目标,设定目标,审议组织架构和职责分工,上下级就所需条件和奖惩达成协议,总结与评估,实现目标过程的管理,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定,与,与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评,价,价,1.,目标必须是,具,具体的（,Specific,）,2.,目标必须是,可,可以衡量的,（,（,Measurable,）,3.,目标必须是,可,可以达到的,（,（,Attainable,）,4.,目标必须和,其,其他目标具,有,有相关性（,Relevant,）,5.,目标必须具,有,有明确的截,止,止期限（,Time-based,）,目标设定的,SMART,原则,SMART,可实现,具体,行动导向,可衡量,受时间和资,源,源约束,目标设定的,步,步骤,目标,设定,设定一个好,的,的目标，应,该,该有以上七,个,个步骤。但,是,是许多中层,经,经理在设定,目,目标时往往,只,只重视步骤,一,一、二，步,骤,骤三以后的,其,其他步骤常,常,常被忽略，,从,从而造成设,定,定目标失败,。,。,目标分解,根据公司下,达,达的目标将,目,目标分解至,部,部门并决定,权,权重,根据公司发,展,展策略制定,相,相应配合目,标,标和绩效评,估,估指标,所有部门均,有,有详细的目,标,标，评估指,标,标,所有目标、,指,指标汇总应,达,达到公司的,总,总目标,部门全面建,立,立责任制度,及,及绩效评估,指,指标,管理委员会,进,进行目标分,解,解,目标应一层,一,一层地分解,到,到各部门，,使,使各部门也,清,清楚工作目,标,标。,公司下达总,目,目标,目标,分解,目标分解,进行目标分,解,解时要遵循,以,以下要求,1,、目标分,解,解应按整分,合,合原则进行,。,。也就是将,总,总体目标分,解,解为不同层,次,次、不同部,门,门的分目标,，,，各个分目,标,标的综合有,体,体现总体目,标,标，并保证,总,总体目标的,实,实现。,2,、分目标,要,要保持与总,体,体目标方向,一,一致，内容,上,上下贯通，,保,保证总体目,标,标的实现。,3,、目标分,解,解中，要注,意,意到各分目,标,标所需要的,条,条件及其限,制,制因素，如,人,人力、物力,、,、财力和协,作,作条件、技,术,术保障等。,4,、各分目,标,标之间在内,容,容与时间上,要,要协调、平,衡,衡，并同步,的,的发展，不,影,影响总体目,标,标的实现。,5,、,各,各分,目,目标,的,的表,达,达也,要,要简,明,明、,扼,扼要,、,、明,确,确，,有,有具,体,体的,目,目标,值,值和,完,完成,时,时限,要,要求,。,。,目标分解,方,方法,1,主管向下,属,属说明团,体,体和自身,的,的工作目,标,标,2,下属草拟,自,自己的工,作,作目标,4,确定工作,目,目标协议,5,明确目标,考,考核标准,3,主管与下,属,属一起讨,论,论工作目,标,标,目标体系,树,树,总目标,经理目标,科长目标,员工目标,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,4.,MBO,的实施,3.,MBO,的设定与,分,分解,5.,MBO,有效性的,评,评价,目标实施,过,过程的有,效,效管控,-,管理控制,过,过程,工作继续,进,进行,衡量绩效,建立控制,标,标准,计划、目,标,标和任务,将实际成,果,果与标准,比,比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方,法,法,修改标准,目标实施,过,过程中应,注,注意的问,题,题,（一）加,强,强横向协,调,调，保持,进,进度的均,衡,衡性,（二）加,强,强信息反,馈,馈，提高,控,控制的有,效,效性,（三）加,强,强咨询指,导,导，发挥,部,部属的积,极,极性,（四）加,强,强原始记,录,录，提高,管,管理资料,的,的完整性,（五）注,意,意动态变,化,化，提高,对,对环境的,适,适应性,目标实施,过,过程的有,效,效管控,-,控制原则,国外目标,管,管理者总,结,结出的“,控,控制十要,诀,诀”,控制必须,能,能高瞻远,瞩,瞩，并且,多,多做预测,和,和估计,控制必须,能,能够反映,出,出行动的,性,性质和基,本,本要求,控制要能,作,作到对差,异,异的发生,迅,迅速觉察,出,出来，才,能,能进行有,效,效的预防,和,和避免,控制应把,握,握关键点,控制要以,适,适当的标,准,准为前提,控制要有,适,适度的弹,性,性,控制必须,合,合乎经济,的,的原则,控制要表,现,现出组织,的,的效能,控制方法,与,与技术要,做,做到易于,了,了解,控制应能,指,指出要改,正,正的行动,目标的修,正,正,目标修正,申,申请,（说明修,正,正目标,内容或数,量,量及,原因）,在部门例,会,会中,组织讨论,最高管理,层,层,核准,上级主管,签,签署,意见,修改目标,管,管理,卡