单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第2章,采购战略管理,第2章采购战略管理,1,3,开篇引言,企业的CEO,如果不能意识到采购战略的重要性，,很容易在成本和利润的魔咒中,迷失自己的方向，陷入降价、裁员、,再降价、再裁员的恶性循环。,3开篇引言,2,2,2.1 战略与采购战略,1.企业战略,企业在总结历史经验、调查现状、,预测未来的基础上，为谋求生存和发,展而做出的长远性、全局性的谋划或,方案。,22.1 战略与采购战略,3,3,（1）战略回答三个问题,能做什么？,拟做什么？,如何做好？,3 （1）战略回答三个问题,4,4,（2）企业战略特征,全局性;,长远性;,整体性；,风险性;,社会性。,4（2）企业战略特征,5,5,海尔的战略,第一阶段:名牌战略；,第二阶段:多元化战略；,第三阶段:国际化战略。,经过对内外部环境的研究分析，如公司的成本,水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用,情况、员工的素养，以及由此形成的竞争力、,竞争对手的威胁和企业的发展机遇，提出若干,套更具体明白的方案，从中选择最合适的。,1999年提出：国际化的海尔是“三位一体”的海,尔，即设计中心、营销中心、制造中心。具备,在当地融资、融智功能的本土化的海尔。,方向明确、具有可操作性。,5 海尔的战略,6,8,采购方针、战略、长期计划,供应商品质战略,采购战略计划与公司的方针目标,公司使命、战略、长期计划,供应市场定位战略,供应商发展战略,公司年度计划与目标,采购成本与价格战略,采购人员培训发展战略,采购培训计划,采购年度计划与目标,采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划,8采购方针、战略、长期计划供应商品质战略采购战略计划与公司的,7,9,采购战略关注的问题,自制购买；,从国内市场购买从国际市场购买；,单一供应源多供应源；,与供应商保持什么关系；,采用什么合同形式,9采购战略关注的问题,8,10,采购战略的类型,保证供应战略；,低成本战略；,供应支持战略；,环境变化战略；,竞争优势战略。,10采购战略的类型,9,11,采购战略的目标,降低成本；,新产品开发；,减少供应商数量；,保证供应。,11采购战略的目标,10,12,采购战略的影响因素,本公司在供应链中的地位；,供应市场的性质；,需求所处的生命周期；,政府干预程度；,需求方管理战略的能力,12采购战略的影响因素,11,13,2.2 采购战略的制定过程,确定需求,；,描述需求的性质、确定供应战略；,供应市场调研与分析；,设定目标并进行差距分析；,制定采购战略和目标；,贯彻实施战略；,控制结果和绩效回顾。,132.2 采购战略的制定过程,12,14,1.确定需求,根据公司、业务单位战,略，确定所需资源。,141.确定需求,13,15,2.描述需求的性质、确定供应战略,“80/20”,规则,帕累托（巴雷托、柏拉图、巴雷特）分析法；,主次因分析法；,ABC分析法；,分类管理法；,重点管理法；,ABC管理法,彼得.卡拉杰克(,Kraljic,Model)模型。,152.描述需求的性质、确定供应战略,14,瓶颈型,关键型,常规型,杠杆型,16,支出水平,、,风,险,少,多,低,彼得,.,卡拉杰克,(Kraljic Model),模型,高,机,会,瓶颈型关键型常规型杠杆型16支出水平、风险少多低彼得.卡拉杰,15,17,（1）常规型,有大量供应源、支出少；（无需多管理）,办公用品、清洁服务、一般生产用品；,供应商目标：降低采购管理费用。,17（1）常规型,16,18,（2）杠杆型,有大量供应源、支出大；,供应商目标：降低价格和总成本。,18（2）杠杆型,17,19,（3）瓶颈型,很少供应源、非常专业的产品和服务；,设计需要新技术，或允许偏差很低的物品；,采购支出少，无法影响和控制；,供应商目标：降低风险。,19（3）瓶颈型,18,20,（4）关键型,很少供应源、非常专业的产品和服务；,使公司产品区别于其他公司产品，或具备成,本优势的基础，对公司盈利贡献大；,采购支出多，影响能力较强；,供应商目标：降低成本+确保供应质量和,连续性。,建立伙伴关系、联盟、渗透等。,20（4）关键型,19,21,3.供应市场调研与分析,SWOT分析。,优势（S）；,劣势（W）；,机会（O）；,威胁（T）。,213.供应市场调研与分析,20,优势,(Strengths),劣势,(Weaknesses),本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%,以上,良好的,付款信誉,几乎没有或仅有很,低的供应商转换成本,拥有自己的矿山，且正在积极寻找其它的,矿山资源,供应市场供大于求,供应商分散，开采规模小,新供应商的进入门槛较低,对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可,操作性不强,供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通,信息,机会,(Opportunities),威胁,(Threats),供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持,可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山,22,SWOT分析,值得利用的现有优势,需要创造优势,优势(Strengths)劣势(Weaknesses)本,21,23,现有企业之间的争夺,上游企业,供应方,下游企业,购买方,进入者的威胁,现有竞争者,替代品或服务的威胁,替代品威胁,供,方,讨,价,还,价,实,力,买,方,讨,价,还,价,实,力,潜在的资源分流,潜在的需求分流,可能的资源分流,可能的需求分流,迈克尔,波特的五种力量模型,潜在进入者,23现有企业之间的争夺上游企业下游企业进入者的威胁替代品或服,22,供应方,供应商的力量,力,蔡改成主讲,潜在进入者,进入者的威胁,现有竞争者,现有企业之间的争夺,替代品或服务的威胁,买,方,讨,价,还,价,准入障碍,规模经济,产品差异优势,品牌忠诚,资本需求,转换成本,销售渠道,获取最新技术,经验和知识效应,政府行为,行业保护、规则,各国之间的资本流动,关税、外汇,向竞争对手提供的帮助,供,方,上游企业,讨,价,还,价,实,力,竞争者之间的竞争,行业集中化程度,行业增长,固定,(,或存储,),成本,产品差异化程度,生产能力过剩,转换成本,退出的障碍,资产专用,退出的一次性成本,与其他公司的相互关系,情绪障碍,政府与社会限制,替代品威胁,替代品的可获量,替代品生产商的利润和进取性,密集替代品的有效性,购买者的转换成本,替代品价格价值,重要供应商的数量,交易量大小,供应商的转换成本,供应商前向合并的威胁,后向合并的行业威胁,供应商对行业产品质量、成本,与利润的贡献,信息的掌握程度,下游企业,购买方,实,买方的力量,重要买方的数量,行业产品替代品的有效性,买方转换成本,买方前向合并的威胁,后向合并的行业威胁,行业对买方总成本的贡献,成本,买方的收益性,买方信息的掌握程度,24,供应方供应商的力量力蔡改成主讲潜在进入者现有竞争者买方讨,23,25,4.设定目标并进行差距分析,好目标的特征：SMART原则。,Specific,具体：清晰，可产生行为导向；,Measurable,可衡量：用指标量化表达；,Attainable,可达到：在能力范围内、有一定难度；,Relevant,相关性：和其他目标具有相关性；,Time-bound,有明确的截止期限。,254.设定目标并进行差距分析,24,26,5.制定采购战略和目标,供应商数量及订单比例；,后备供应商；,合同跨度和类型；,采购地点；,供应商的参与；,与供应商的关系类型。,265.制定采购战略和目标,25,27,（1）自制或外购决策因素,公司战略：核心业务？产品、技术与工艺发展战,略？,产品开发能力及工艺水平：核心零部件？安全性、,技术与工艺是否易达到？,质量：质量体系、质量水平、检测与控制手段、过,程控制能力、质量改进能力；,供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及,缩短、库存量控制、运输及距离、进出口手续、计,划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用；,成本：自制与外购的成本、零部件价格、投资以及,及其效益。,27（1）自制或外购决策因素,26,集中采购品,（集中竟价）,战略采购品,（伙伴关系）,正常采购品,（系统化采购）,瓶颈采购品,（确保供应）,29,（,2,）,采购物品的分类模块,重,要,性,供应风险,集中采购品战略采购品正常采购品瓶颈采购品29（2）,27,伙伴关系,集中竟价,确保供应,系统化采购,目的,建立长期的合作关系,获取最低价格,保证供应、维持生产的,连续性,减少供应商、提高工作,效率、提高标准化程度,适用于,战略采购品,集中采购品,瓶颈采购品,正常采购品,做法,准确地预测需求,进行供应风险分析,谨慎选择供应商,分析综合成本,滚动采购订单,有效控制订单变,化,对供应商实施考评,提高对产品、市场认识,寻找备选产品或供应商,在供应商间调整订购量,优化订单数量,设定目标价格,开展联合集中采,购,准确预测未来需求,进行供应风险分析,排出供应商优先次序,准备应急措施与方案,建立适当库存,开展联合集中采购,按产品大类或产品群,采购,产品标准化,制订有效的作,业程序,采用计算机系统,采用网络采购方式,30,采购物品的分类及策略,伙伴关系集中竟价确保供应系统化采购目的建立长期的合作关系获取,28,31,（,3,）,供应商关系的演变,二十世纪 6070 年代,二十世纪 80 年代,二十世纪 90 年代,图示,特征,市场特点,竞争对手,许多货源，大量存货，买卖双方,是竞争对手,合作伙伴,合理的货源，少量存货，买卖双,方互为伙伴，实现“双赢”,探索/全球平衡,市场国际化、不断调整双方的伙,伴合作关系，在全球经济中寻求,平衡与发展,采购运作,以最低价买到所需产品,采购总成本最低,供应商关系管理,采购专业化,整体供应链管理,供应商参与产品开发,供应商策略管理,“上游”控制与管理,共同开发与发展,供应商优化,信息、网络化管理,全球“共同采购”,31（3）供应商关系的演变二十世纪 6070 年代二十世纪,29,供应商类型,商业型供应商,优先型供应商,伙伴型供应商,供应伙伴,设计伙伴,关系特征,运作联系,运作联系,战术考虑,战略考虑,时间跨度,1 年以下,1 年左右,1-3 年,1-5 年,质量,按顾客要求并选择,顾客要求,顾客与供应商共同控,制质量,供应商保证,顾客审核,供应商保证,供应商早期介入设计,及产品质量标准,顾客审核,供应,订单订货,年度协议+交货订单,顾客定期向供应商提供物,料需求计划,电子数据交换系统,合约,按订单变化,年度协议,年度协议（1 年）,质量协议,设计合同,质量协议等,成本,/,价格,市场价格,价格+折扣,价格+降价目标,公开价格与成本构成,不断改进降低成本,32,（,4,）,供应商关系的特点与发展,供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙,30,重点商业型,供应商,伙伴型,供应商,商业型,供应商,优先型,供应商,33,供应商分类模块,对,本,公,司,的,重,要,性,对供应商的重要性,重点商业型伙伴型商业型优先型33供应商分类模块,31,34,建立供应商伙伴关系的益处,缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；,减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周,转；,提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；,强化供应商沟通，改善整体供应链；,共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速,度；,共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。,34建立供应商伙伴关系的益处,32,35,（5）独家供应的成因,伙伴型供应商发展的要求；,专门制造的高科技、小批量产品；,保密；,工艺性外协如电镀、表面处理等；,产品开发周期短，需供应商全力配合,35（5）独家供应的成因,33,36,独家供应的优劣,节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；,双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本,等方面共同改进。,依赖供应商、可能导致风险：,供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应,变、革新主动力；,供应商可能会疏远市场，