Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,各层次战略计划的侧重点各不相同,业务单元,远景目标,长期/财务目标,业务群及业务单元组合,投资分配,大型发展机遇,业务单元组合,投资分配,相关增长机遇,创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争,如何竞争,价值定位,竞争优势来源,相关增长机遇,0,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“,五种力量对比”理论,“,SWOT”,分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,1,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素,所供应货品/服务的差别程度,供应商变更成本,是否存在替代品,供应商的市场份额,采购量对于供应商是否重要,该供应货品/服务占总成本的比例,该供应货品/服务对下游产品区别性的影响,行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素,替代品的价格,转换成本,买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素,规模经济,技术专长的多少,品牌的强弱,顾客转变成本,是否资本密集,获得分销渠道的难易,成本优势的坚固程度,现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素,讨价还价能力,相对市场份额,数量,转换成本,信息,竖向一体化的能力,替代产品,价格敏感性,采购总量,产品差异性,品牌,对质量感受的影响,买方的利润,决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素,行业增长速度,固定成本/附加价值,能力利用率,产品差异程度,品牌认知度,转换成本,市场份额的集中与平衡,信息复杂度,竞争者的背景,退出成本,2.新玩家,3.,买家,4.,替代产品,1.,供应商,5.行业内部竞争程度,2,机会/挑战,供与求各将如何变化？,行业各环节的经济效益将如何变化,造成行业剧变额潜在契机有那些？,竞争对手将有什么举动？,化工公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点,公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？,削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评,价和竞争分析,从各种外部因素中找,出潜在的机会于挑战,3,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额,（损益表上部）,如何进行市场细分,向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值,如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务,（损益表中部）,如何以最低成本提供所承诺的价值,如何获取所需的能力,如何利用已有的能力,提高单个行为的效率,改善行为之间的协同性,如何销售,（损益表下部）,如何让客户理解我们的价值定位,如何提升客户对于我们的价值感受,如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,4,3.1业务单元战略及业务计划要点,2.*公司内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.机会,2.4.威胁,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和服务组合(何种),3.3.价值定位,3.4.战略举措优先排序,3.5.成长阶段(何时),3.6.价值实现和能力获取(如何),3.7.实施计划,3.8.机会及风险,4.财务预测,4.1.损益预测,4.2.现金流量预测,4.3.敏感性分析,5.组织结构要求,组织结构概述,1.市场及竞争环境,1.1.市场供应,1.2.进入壁垒,1.3.市场需求,1.4.替代品,1.5.竞争态势,1.6.政策影响,5,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,。,示意,6,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求,技术专长的要求,品牌的要求,获得分销渠道的难易,成本优势的重要性,行业自身保护程度,规模经济,资本要求,政策保护程度,现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,7,市场需求 主要目标客户,主要客户,客户的需求,公司1,公司2,占有率,示意,8,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率,2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,3,G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/,CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势,市场需求,市场规模预测,示意,9,竞争态势,市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,年递增率,1997-2000,100%=,单位：百万美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$,X,$,X,$,X,$,X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,10,竞争态势,主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国,际,国,内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,11,替代品的威胁性分析 成本价格分析,示意,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,12,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数*,市场调查结果，样本,N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价,替代品1,替代品2,替代品3,替代品,n,。,示意,13,*公司内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,14,制定战略首选要明确公司的使命和远景目标,使命,远景目标,价值,宗旨,示意,15,产品与服务组合(何处,竞争,),我们应该侧重于哪些产品？,我们当前的产品结构是否合理？,我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？,我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？,向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,示意,16,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,17,*公司内部竞争力分析,示意,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实施举措可能的收益,价值创造,协同效应,实施举措的难易程度,技能要求,资金要求,人员要求,排序结果,举措1,举措2,举措3,举措4,18,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润,投资资本回报,现金流,销售收入,净现值,市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面,在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面,作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一层面,重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,示意,19,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？,我们如何提高在国际市场上的占有率？,我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？,我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？,新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？,我们将如何安排有限的资源？,阶段1,核心产品的扩张与防守,阶段2,发展新兴的产品,阶段3,建立可行方案,时间(年),示意,20,价值实现(如何竞争),价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？,价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值,链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,示意,21,价值实现(如何竞争),竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,示意,22,价值实现,(如何竞争),所需能力,*公司技术目前缺乏哪些能力？,应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,23,价值实现,(如何,竞争,),合作与联盟战略,关键合同供货关系,共享品牌/共享资源/特许证共享,参股,合资,购并,技术1,内部,自建,分拆/,出售,示意,技术2,技术3,24,具体的实施计划,1.,确定组织结构，战略方向及投入,对建议进行修改并决定组织结构,确定战略方向与产品组合,确认投资预算及支持,2.建立业务发展,确定详细人员编制及薪酬,招聘并确定关键管理人员,完成队伍组建,200,3,主要活动,责任人,200,1,7,8,9,10,11,12,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,200,2,举例,25,机会及风险,客户对产品的需求,技术成熟时间,供货商的支持,机会及风险,可能的对策,WTO的,冲击,示意,政府对政策的变化,26,4.五年的财务预测,损益表,收入,销量,总收入,毛利率,营业利率,现金流量表,息税前净利(,EBIT),税金(现金),折旧,固定资产投资,营业营运资本变动,自由现金流(,FCF),2001,2002,2003,2004,2005,示意,27,对财务预测结果的敏感性分析,基本假设,市场规模,市场份额,价格,乐观假设,市场规模,市场份额,价格,悲观假设,市场规模,市场份额,价格,时间,乐观估计,基本估计,悲观估计,利润,28,5.组织结构要求,组织结构概述,医药业务单元,示意,岗位职责描述,职位,汇报关系,使命,岗位职责,参与的关键流程,关键业绩指标,所需能力,经营流程概述,29,公司战略规划的主要内容种子业务举例,*公司战略,以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域,通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响,以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作物基因种子生产基地,通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地,财务预测,到2005年,年收入达到19亿人民币,蔬菜市场份额,内贸省：15%,代销省：7%,玉米市场份额,内贸省：14%,代销省：7%,现金流量0.9亿元,市场及竞争环境,中国种子市场在2003年规模为660亿人民币,政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开,各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足,政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为*公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇,*公司内部竞争力分析,优势,大企业，资金雄厚,与政府良好的关系,专业管理人才,企业知名度高,较强的市场意识,劣势,目前缺乏经营种子业务的经验,没有相关的销售渠道,缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种,组织结构及能力要求,需要高效的组织结构,建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模