输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Promoting Innovation,华成培训研发管理系列课程之,RDM088,研发管理核心理念和,RDM,实施专题,华成对企业核心价值链的理解,青铜器,RDM,全方位实现研发业务信息化,市场驱动的产品开发体系，涵盖多个研发核心要素,要素,1.1:Marketing,组织架构,PDT,.,PDT,PDT,PDT,.,PDT,PDT,PDT,.,PDT,PDT,产品线,公司决策委员会,C-Marketing,PL-Marketing,产品线,产品线,PL-Marketing,PL-Marketing,要素,1.2:,确定客户,要素,1.3:,洞察客户思维的方法,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息.,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,用户大会,用户访谈,客户反馈,现场问题解决,网上设备巡检,产品介绍、投标,标杆研究,要素,1.4:,客户需求的去伪存真,要素,1.5:,洞察客户购买因素的方方面面,（,Price,）价格,A,（,Availability,）可获得性,P,（,Packaging,）包装,P,（,Performance,）性能,E,（,Easy of use,）易用性,A,（,Assurances,）保证,L,（,Life cycle costs,）生命周期成本,S,（,Social acceptance,）社会接受程度,要素,1.6:,落实市场需求到工程设计,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求,非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性,DFX,书面标准,事实标准,要素,1.7:,对比分析发现优势和不足,要素,1.8:,包装第一、唯一，确定产品概念,第一个到太空,第一个奥运金牌,美国第一任总统,概念案例,免费通话,音质超优,安装简易,全球通用,支持不限容量的文件共享,支持离线文件传输,支持,5,人同时语音聊天,要素,1.9:,明确价值定位“我为什么应该向你购买？”,要素,2.1:,跨越多个职能部门的项目团队,要素,2.2:,产品决策和执行团队相互配合,要素,2.3:,业界最佳,核心小组法,PDT,是临时小组,项目开始时成立,项目发布后解散,PDT,是,跨部门小组,PDT,是,分层小组,PDT,共同,对项目成败负责,PDT,：,Product,（,Project,）,Development Team,产品（项目）开发团队,要素,3.1:,结构化的产品开发流程,电脑设计,PWB,Dev.,原型,0,概念评估,1,策划,/,规范,2,开发,3,评估,4,产品发布,概念评估,产品功能描述,产品开,发计划,可靠性,/,环境测试,实地测试,包装设计,机械设计,加工周期,软件设计和开发,生产及测试过程开发,用户服务过程开发,分析,开实验局,批量生产,阶段,4,评审,阶段,3,评审,阶段,2,评审,阶段,1,评审,0,阶段评审,投入市场过程,要素,4.1:,项目管道管理,案例分析,要素,4.2:,产品开发商业决策,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,项目时间的百分比,7,6,5,4,3,2,1,观念的数目,筛选和评估,商业分析,开发,测试,商业化,一项成功,的产品,每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开,发项目中，只有一个成为商业上的成功者！,来源：,Winning at New Product,要素,5.1:,技术开发与产品开发相分离,要素,5.2:,基于平台化的产品开发模式,核心技术模块,产品基础平台,具体商业产品,PDT,TDT,要素,6.1:,分层分级的项目计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划,（项目级）,二级计划,（职能领域级）,三级计划,（模块级）,周计划,（员工个人级）,要素,6.2:,研发情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划,模板,商业计划,准则,商业计划,样例,商业计划,常见问题,竞争对手,信息库,书籍与培训,教材,要素,6.3:,系统化的项目控制体系,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析,会议,是否,偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告,工作日志,项目度量表,QA,报告,审计报告,偏差申请,例外报告,项目计划,工作移交表,配置状态报告,估计记录,估计报告,持续的影响分析、变更控制,重,估计,项目协同监控一览表,要素,7.1:,研发人员任职资格体系,薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系,技术资格认证过程,员工申请,主管审核,提供证据,评议,发证调薪,任务客观数据,评审客观数据,缺陷客观数据,文档客观数据,项目客观数据,风险客观数据,问题客观数据,工作投入数据,历史绩效数据,历史培训记录,红黑事件数据,技能客观数据,RDM,数据说话、态度辅助,个人申请、集体评议,认证周期不超过,12,周,要素,8.1:,分层绩效,KPI,体系，实现授权与汇报协同,公司,KPI,产品线,KPI,功能部门,KPI,产品团队,KPI,项目团队,KPI,设定目标,设定,目标,设定,目标,汇报,整合,汇报,整合,汇报,汇报,设定目标,整合,共同配合,KPI:Key Performance Indicators,关键业绩指标,样例,:,产品线的度量指标,财务,市场份额,新产品销售比重,研发费用比重,废弃项目比重,内部（业务）,项目进度偏差率,共用基础模块效率,生产率,客户,客户问题及时解决率,客户服务支持费用比重,样例,:,产品团队的度量指标,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（,PBC,）,例会，周报月报,非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,要素,8.2:,知识员工个人绩效承诺管理模型,考核结果的定义和比例,等级,摘要,参考比例,杰出,A,实际工作绩效,经常显著超出,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求,各个方面,都取得,特别出色,的成绩。,10%,良好,B,实际工作绩效,达到或部分达到,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求,主要方面,都取得,比较出色,的成绩。,40%,正常,C,实际工作绩效,基本达到,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，无明显工作失误。,40%,需改进,D,实际工作绩效,未达到,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。,10%,以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！,要素,9.1:,构建项目和部门双重制约机制,研发与行销委员会,战略委员会,项目管理办,运作支持办,项目管理部,运作支持部,软件,硬件,PDT,产品线,/,事业部,PDT,人、技术、资源,市场、产品、进度,要素,9.2:,职能部门承担产品货架技术的积累与管理,要素,9.3:,汇总部门与项目目标，确定个人绩效目标,职位应负责任,部门总目标,项目目标,/,流程目标,绩效目标,KPI,指标,量化指标,时限性指标,定性指标,员工,主管,要素,9.4:,监控资源的使用、化解资源瓶颈,课程结束，祝大家事业进步！,谢,