单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,09 十月 2023,0,17 十一月 2024,1,某咨询百科通过业绩合同提高管理效益,09 十月 20231某咨询百科通过业绩合同提高管理效益,文件内容,什么是业绩合同及其重要性,业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本,如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分,2,文件内容什么是业绩合同及其重要性2,什么是业绩合同及其重要性,业绩合同是,公司高级管理层与总裁/董事会之间的一份内部合同，它,定义公司各管理层的主要考查方面及关键业绩指标,确定各主要考查方面的权重,参照过去的业绩表现设定每个关键业绩指标的目标,是决定合同受约人浮动薪酬的基础,重要性,以合同的方式体现承诺的关键业绩指标的严肃性,使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,使受约人把精力放在对公司价值最关键的经营运作中,在全公司创造业绩至上的企业文化,保证公司总体战略的具体实施,3,什么是业绩合同及其重要性业绩合同是公司高级管理层与总裁/董事,业绩合同有三个基本组成部分：关键业绩指标类别，关键业绩指标，权重与量化目标,关键业绩指标,指标重要性,2003年预算目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分值,关键业绩指标(举例),权重,量化目标,财务类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率,税息前利润,收入,市场份额,期货占总销售量比例,关键举措完成情况,员工满意度,50%,35%,15%,10%,4亿元,20亿元,40%,50%,完成,80%,示意,关键业绩指标类别,4,业绩合同有三个基本组成部分：关键业绩指标类别，关键业绩指标，,合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,激励集体业绩,明确集团中每个部门如何创造价值,实现集团内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务,提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并依次决定个人对公司的贡献,将个人对业绩负责的作法制度化,建立有效的激励机制，促使人们改变行为，为公司创造价值,明确个人的责任,5,合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确,以业绩为基础的薪酬机制,目标：,方法：,设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距,一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本,选择潜在业绩衡量标准的权重,选择薪酬要素组合,股票期权/股票赠予,现金奖励,工资增长,公司业绩,经营中心/,部门业绩,个人业绩,个人行为/能力,个人评估评级,6,以业绩为基础的薪酬机制目标：方法：设计总薪酬，鼓励出色的业绩,浮动薪酬的发放与合同目标达成率的关系建议,关键业绩指标的薪酬曲线举例*,示意,浮动薪酬,(占固定工资比例,年终),实际业绩与合同目标的比较,合同目标的90%,合同目标(100%),挑战性目标(110%),*业务单元总经理举例,%,7,浮动薪酬的发放与合同目标达成率的关系建议关键业绩指标的薪酬,业绩合同综合分值决定基本工资的增幅,基本工资增幅,综合业绩分值,原则,基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%,根据两个因素决定基本工资加薪幅度：,上年度业绩合同完成分值,员工所在职位基本工资上限,业绩越好，基本工资增幅越高,标准达到上限将不再加薪,70,100,130,0%,5%,10%,示意,8,业绩合同综合分值决定基本工资的增幅基本工资增幅综合业绩分值原,业绩合同综合分值决定奖金数额,+,=,奖金,获得标准奖金额的百分比*,奖金支付曲线,效益类,指标,KPI,权重,目标,投资资本回报率,利润总额,自由现金流,销售量,销售成本,营运资本,周转,员工满意度,40%,55%,5%,业绩合同,运营类,指标,组织类,指标,实际分值,综合业绩分值,80,100,200*,综合业绩分值,100%,200%,0%,综合业绩分值在80分以下的，没有奖金,综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额,综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额,其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额,*直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶,示意,9,业绩合同综合分值决定奖金数额+=奖金获得标准奖金额的百分比*,业绩合同综合分值决定期权授予额,+,=,0,100,8,0,100,150%,200,期权/或类似期权的远期奖金,授予协议书,综合业绩分值,效益类指标,KPI,权重,目标,投资资本回报率,利润总额,自由现金流,销售量,销售成本,营运资本,周转,员工满意度,40%,55%,5%,业绩合同,运营类指标,组织类指标,实际分值,综合业绩分值,期权或类似于期权的远期奖金授予曲线,80,获得标准远期奖金的百分比,10,业绩合同综合分值决定期权授予额+=010080100150%,业绩奖惩激励措施存在多种形式,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,放假,度假，旅行,聚餐，等等,提升,解雇,物质,认同,事业机会,非物质奖励,奖励和业绩后续管理,使人员重视合适的事情,激励人员发挥最大潜力,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏,11,业绩奖惩激励措施存在多种形式加薪现金奖励股票或股票期权方案对,文件内容,什么是业绩合同及其重要性,业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本,如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分,12,文件内容什么是业绩合同及其重要性12,业绩合同的实施原则,1.,业绩合同参与者：,与股份公司总裁签定的业绩合同涉及公司高级管理人员，包括各个专业公司及其下属业务单元的主要领导,2.,业绩合同的期限：,每份业绩合同的有效期为一年。股份公司首批业绩合同的有效期为二零零三年七月一日至十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同,3.,业绩合同的效力：,业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇特殊情况(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，总裁有权酌情予以调整,4.,业绩合同的目标设定：,业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的业务单元。业绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人(如总裁和专业公司经,理)共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人(如总裁)具有最终的决定权,5.,业绩考核：,股份公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差异将作为决定受约人浮动薪酬的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较,6.,业绩跟踪与反馈：,当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任向发约 人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案,13,业绩合同的实施原则1.业绩合同参与者：与股份公司总裁签定,完成率,140%,120%,125%,133%,106%,100,110%,业绩合同综合打分举例 业务部1的经理,业绩考核方面,关键业绩指标(,KPI),单位,权重,2003年下半年目标,实际,经营中心综合税息前利润,业务1的投资资本回报率,业务1的业务收入,业务1的税息前利润,亿元,%,亿元,亿元,%,%,万元/人,20%,财务类指标,营运类指标,组织类指标,业务1的价值创造率,5亿元,25%,20亿元,3亿元,35%,100,100,万元,/,人,业务1的市场份额,重要举措完成率,受约人姓名：,职位：,发约人姓名：,职位：,合同有效期：,签署日期：,5%,15%,15%,15%,7亿元,30%,25亿元,4亿元,25%,5,37%,100,110,万元,/,人,综合业绩分值=,(,KPI,指标,I,完成率权重,i,),X 100=117,举例,14,完成率140%106%110%业绩合同综合打分举例 业务,业绩合同样板网络公司总经理,初步,受约人姓名：,职位：,发约人姓名：,职位：,合同有效期：,签署日期：,主要业绩考核方面,关键业绩指标(,KPI),单位,权重,2003年,基准目标,2003年挑战性目标,实际,投资资本回报率,税息前收入,自由现金流,%,亿元,亿元,60%,%,%,20%,%,%,20%,财务类指标,营运类指标,组织类指标,员工满意度,按时完成股份公司所布署的举措,3.5%,3亿元,-28亿元,8%,10%,80%,100%,销售收入增长率,管理成本占收入比例,实际资本支出与预算的差异,3.5%,3亿元,-28亿元,8%,10%,80%,100%,15,业绩合同样板网络公司总经理初步受约人姓名：合同有效期：主要,文件内容,什么是业绩合同及其重要性,业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本,如何制定业绩合同及各管理层在其制定过 程中的责任划分,16,文件内容什么是业绩合同及其重要性16,业绩合同的制订和实施经过三个主要过程,根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬,设计及修改合同形式及主要考核方面,决定主要考核方面的权重,评议和修正各业绩合同的关键业绩指标,商议及签定合同,各业务单元/专业公司每季度向董事会汇报实际业绩达成状况,董事会年终对全年实际完成业绩进行评估,2.监督，跟踪，评议业绩合同,1.制定业绩合同,业绩评估,制定5年计划,每年对该计划进行滚动式的修改,3.年度薪酬评定,17,业绩合同的制订和实施经过三个主要过程根据年终业绩评估结果决定,业绩合同制定过程中的职责分配,公司总部/总裁,业绩目标的制定,协商签定合同,制定股份,公司战略,设定总体,目标,制定专业,公司战略,制定业务,单元战略,对关键业绩,指标和业绩,合同的反馈,意见,对关键业绩,指标和业绩,合同的反馈,意见,关键业绩,指标和业,绩合同样,板制定,专业公司,目标,业务单元,目标,业务单元,预算,专业公司,预算,年度计划,预算,业绩合同,初稿,反馈意见,反馈意见,签订最终,业绩合同,专业公司,业务单元,11月1日,战略规划的制定,11月15日,12月15日,12月31日*,*第一年实施时间可延迟至一月中或一月底,初步,18,业绩合同制定过程中的职责分配公司总部/总裁业绩目标的制定协商,通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现,网络公司举例,指导人,汇报人,汇报频率,网络公司总经理,副总经理,部长,副总经理,部长,主管,月,月,月,月,月,目标,共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施,发约人听取目标的完成情况，提供相应指导,加强各部门间的协调和合作,不断加强员工对企业文化及价值的认同,19,通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现网络公司举例指导人汇,月度进程汇报及指导会的具体安排,时间,上午8:30-9:30,9:30-11:00,11:00-12:00,下午2:00-4:00,4:00-5:00,内容,汇报上一次会后所采取的重要举措,根据业绩合同衡量目前的达成情况,综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断,提出改进业绩的行动方案,讨论有关的重大的战略/内部管理议题,举例,20,月度进程汇报及指导会的具体安排时间内容举例20,