单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/3/6,#,公共管理学（第,5,版）,第五章,公共部门人力资源,战略管理,公共管理学（第5版）第五章 公共部门人力资源,1,公共部门人力资源管理活动是在国家法律规范下进行的,公共部门工作人员作为特定的职业群体,其权利、义务、责任是由法律和法规加以规范的,;,管理主管机构的行为也是由法律、法规确定的。公共部门人员管理涉及大量法律事务,国家立法和司 法为公共部门人力资源管理过程提供基本的法律原则、行为准则和管理程序。随着公共部门改革的深入和公共部门劳动力队伍结构的变化,有关公职人员的公平就业机 会、宪法权利、身份保障、救济权利、劳动关系仲裁等一系列法律问题日渐凸显,引发了相当多的争论。对公共部门人力资源管理法律环境的探讨,以及对公共部门人力资源管理中涉及的重大法律问题的梳理,能够明确公职人员的法律关系,界定其权利、义务、责任规范,预期有关人事管理中可能存在的法律事务和冲突,以建构完整的公职人员管理的法律体系,这对正在逐步走向法制化管理的中国公共部门具有重要 意义。,公共部门人力资源管理活动是在国家法律规范下进行的,公共部门,2,目 录,/,CONTENTS,人力资源战略问题与环境因素评价,01,人力资源战略的实施与评价,03,人力资源战略的制定,02,目 录/CONTENTS人力资源战略问题与环境因素评价01,3,人力资源战略问题与,环境因素评价,Part.01,人力资源战略问题与Part.01,4,5.1.1,政治、政府及法律因素,政治因素对现代组织的影响已越来越不容忽视,公共组织更是如此。多党制国家,不同执政党的政治主张、治理重点各不相同,这必然影响到公共部门工作重点的变化,为之服务的人力资源战略也必然要随之调整。在一党制国家,政治因素更是渗透社会的各个 角落,组织的各种战略必须考虑政治因素的变化与要求。在我国,党的干部政策是影响公共部门人力战略的最重要的因素。,政府的法律与政策是影响组织人力资源战略的另一重要因素。从直接影响来看,政府有关人力资源的法律、法规、政策直接约束着组织的人力资源战略。从间接因素来看,政府管制、限制政策,许 可制度,税收制度等都会影响到公共部门的业务范围及业务转向,进而影响人力资源战 略。,5.1.1政治、政府及法律因素政治因素对现代组织的影响已越,5,5.1.2,人口因素,人口结构的变化直接带来劳动力结构的变化,进而影响人力资源战略。在我国,需要关注的人口结构问题主要有,:,独生子女问题。,由于我国从,20,世纪,70,年代末开始推行计划生育政策,城市新婚夫妇只允许生一个孩子。于是,80,年代初之后出生的城市孩子,基本上是独生子女。,21,世纪初,第一批独生子女逐渐成为城市劳动力的主要组成部分。独生子女的人群特点,人力资源战略必须关注的因素。,人口老龄化问题。,人口老龄化又称社会老龄化,是以老年人口系数为依据进行衡量的。我国的人口老龄化一方面反映了我国医疗保障水平的提高,但更为主要的是由我国的计划生育政策造成的。,人口素质差异问题。,改革开放以来,我国教育有了很大程度的发展,这使我国受高等教育人口大幅增长。但是,在广大农村,尤其是欠发达地区,还存在着大量受教育程度较低的人群。这种人口素质的差异,同样是人力资源战略不可忽视的因素。我国初级劳动力过剩,高级劳动力仍然不足。劳动密集型企业比知识密集型企业更容易获得足够的人力资源。,性别歧视问题。,由于女性自然条件及生育等原因,与男性相比,女性就业仍然比较困难,且趋势越来越严重。,外籍人员就业问题。,随着我国的对外开放及经济发展,外籍人员就业问题已呈现 在我们面前,也是人力资源战略应思考的问题之一。,5.1.2人口因素人口结构的变化直接带来劳动力结构的变化,进,6,5.1.3,技术因素,技术的重大变革,可以改变社会的生活方式,极大地推进社会的发展。对于组织来讲,技术的进步,会影响到组织的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。技术发展,可以改进产品,创新市场,改变雇员、管理者和用户的价 值观,提升企业的竞争力。技术的普及,又会降低竞争壁垒,使组织的市场定位发生变化。对于技术性服务组织,识别和评价关键的技术机会与威胁是战略管理外部评价中最为重要的部分。,因此,人力资源战略的制定,也必须考虑与组织业务相关的技术因素,一方面,要留住组织的核心技术人才,对技术人才在潜能开发和薪酬激励上,都应有所倾斜,;,另一方面,要想尽办法将掌握先进技术的人才吸收到组织中来,增强组织的技术竞争优势。,在当今信息化社会,信息技术成为各领域的基础技术,信息技术的发展与任何组织都密切相关。电子政务的发展使公共部门对信息技术人才的需求越来越强烈。加大信息技术研发投入,培养和留住信息技术人才,是我国必须采取的战略。,5.1.3技术因素技术的重大变革,可以改变社会的生活方式,极,7,5.1.4,竞争因素,战略的制定一方面是为了组织自身的发展,另一方面也是为了组织在市场竞争中占据更加有利的位置。在某种意义上,后者可能是战略管理的最终目标。因此,战略的制定也必须考虑竞争者的情况。,在制定人力资源战略时,应该尽量收集全面的竞争信息,以使战略做到有的放矢。一方面,人力资源战略应当依据组织在市场中的地位而定；另一方面,应根据竞争者的人力资源战略来确定自己组织的人力资源战略。,要分析竞争因素,就要有竞争情报活动。竞争情报活动的主要任务是,:(1),了解行业系统及竞争者的基本情况,;(2),界定竞争者的劣势领域,判断自我的战略措施对竞争者会产生什么样的影响,;(3),发觉竞争者可能采取的会对我方组织产生不利影响的行为。,竞争情报活动并不完全等同于间谍活动。竞争者之间也可能存在以双赢为目的的合作战略。,5.1.4竞争因素战略的制定一方面是为了组织自身的发展,另一,8,5.1.5,内部管理因素,组织内部管理因素的分析,旨在从管理的角度来辨析组织的长处与短处,为战略的制定提供尽量全面的内部信息。除人力资源管理外,内部管理还包括组织架构、业务流程控制、财务管理、营销管理等。此外,领导者的个人因素也是影响人力资源战略的重要因素。,人力资源管理因素在这里是指组织过去的人力资源管理模式。过去的人力资源管理中的基本制度建设、薪酬激励机制、人员升迁机制、雇员福利安排等,都会在雇员心里形成心理模式。,新的人力资源战略的实施通常是与组织架构的重新设计相伴而行的。组织因素包括战略任务的分解、部门的组建及权力的划分。,业务流程的管理控制是现代组织管理的重要一环。它影响着组织产品与服务的质量、运作成本,进而影响着组织战略目标的实现。,战略计划是与预算分不开的,因此,财务管理因素也是战略制定所应考虑的因素之一。,营销管理原来是经营性组织最重视的环节,现在,一些非营利性组织也已经认识到营销管理对组织发展的意义。,领导者因素是组织内部管理中不可替代的因素。,5.1.5内部管理因素组织内部管理因素的分析,旨在从管理的角,9,5.1.6,文化因素,文化在现代管理中占据着极其重要的位置。制定人力资源战略所应考虑的文化因素,既包括国家或地区文化这一大文化环境,也包括组织文化这一小文化环境。从大文化环境来看,不同地区的文化内涵不一样,其对事物的看法、思考问题的角度、价值观、行为方式等都会有很大的区别,甚至是相互冲突的。就管理来说,不同国家的文化是不同的,那么与各种文化相适应的管理制度也是不同的。,组织文化是组织内部导致共同行为规范的系统的价值观和信仰,包括组织的价值观、组织领导人的成功传奇事迹、组织的愿景等。每一个组织都有不同于其他组织的特殊文化。战略管理都是在特定的文化中进行的,文化可能从两个方面对战略管理产生危害,:,一是组织文化中的一些根深蒂固的观念,遮住了领导者的双眼,使他们无法觉察外部环境的变化,;,二是曾经行之有效的文化,很难随着战略的转变而转变。,5.1.6文化因素文化在现代管理中占据着极其重要的位置。制定,10,5.1.7,因素评价,分析完组织内外部的各种因素之后,我们就需要对这些因素进行评价,以确定组织目前的战略与环境的契合度。对环境因素的评价,分为外部因素评价矩阵,(external,factor,evaluation,matrix,EFE),和内部因素评价矩阵,(internal,factor,evaluation,matrix,IFE),其基本原理是完全相同的。具体步骤为,:,列出组织外部环境,(,内部环境,),分析过程中所确认的影响组织发展的关键因素。因素总数为,1020,个。,将这些因素进行分类。外部因素分为机会和威胁两类,;,内部因素分为优势与劣势两类。最好两类中的因素数量相等。,赋予每个因素权重。,为各因素评分。,计算每个因素的加权分数。每个因素的权重分与因素有效性得分相乘,得出每个因素的加权分数。,计算出组织战略的总加权分数。所有因素的加权分数相加,得出组织战略的总加权分数。,5.1.7因素评价分析完组织内外部的各种因素之后,我们就需要,11,人力资源战略的制定,Part.02,人力资源战略的制定Part.02,12,5.2.1,人力资源战略规划与人力资源战略,在制定人力资源战略成为管理的主要风潮之前,人力资源管理者对人力资源的相对长远的思考,集中体现在人力资源规划上。,人力资源规划是组织管理的一个环节,在不同的发展阶段,规划关注的焦点不同。当前,人力资源规划关注的是当前发生的、现时的人力资源问题,思考问题的时间跨度较短。,人力资源战略是应对不断变化的环境,确保与组织战略一致性的管理措施。这揭示出人力资源战略所思考的两个核心维度,:,一是思考如何应对复杂变化的竞争环境,;,二是如何使人力资源管理与组织的发展战略相一致。与人力资源规划相比,人力资源战略思考问题的时间跨度更大,一般为,2-5,年。,5.2.1人力资源战略规划与人力资源战略在制定人力资源战略成,13,5.2.2,人力资源战略的发起,人力资源战略的组织或发起者是人力资源制定过程中不可忽视的因素。组织和发起者不同,人力资源战略的制定过程是不同的。,由基层管理者发起的人力资源战略的制定,是一个自下而上的过程,是将基层的、具体的人力资源战略汇集、综合成为组织整体战略的过程。,由组织高层发起的人力资源战略是一个自上而下的过程,是由高层管理者提出整体的人力资源战略,然后分解成低层次的部门战略的过程。中低层人员对战略的认同度是战略成败的关键。,由外部咨询机构发起的人力资源战略是现在最常见的人力资源战略制定过程。通常由组织高层邀请外部专家,对组织的人力资源管理状况进行诊断,包括外部与内部环境评价,确定与人力资源战略相关的问题,提出相应的应对措施,形成组织的人力资源战略。这种方式的前提是,与内部管理人员相比,外部专家具有更宽阔的视野、更专业的人力资源战略制定手段。,5.2.2人力资源战略的发起人力资源战略的组织或发起者是人力,14,5.2.3,人力资源战略制定的方法,依据战略所关注的焦点不同,战略制定的方法可分为以下几种,:,分析性方法,分析性方法以问题为焦点,对产品或服务进行分类评估,然后确定哪些产品或服务应该改变或取消。依据变量不同,人力资源管理者可将人力资源所面临的问题划分为,:,怒虎类问题、坐鸭类问题、黑马类问题、睡狗类问题。,以参与者为焦点的概念性方法,以参与者为焦点的概念性方法关注内外部人员对组织战略的理解,其强调的是组织所承受的压力。依据侧重点的不同,该方法又分为三种,:,行业分析法、利益相关者回应法、解释性方法。,以组织为焦点的概念性方法,以组织为焦点的概念性方法关注组织的整体能力,强调组织在环境中的位置。它又有以下四种具体的分析方法,:,政策模型方法、问题管理方法、适应法、计划系统法。,5.2.3人力资源战略制定的方法依据战略所关注的焦点不同,战,15,5.2.4,人力资源战略的着力点,人力资源战略的制定是在前期的环境评价基础上进行的,环境评价过程中所发现的人力资源问题就是人力资源战略的着力点,应对这些问题的