单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,绩效考核流程,绩效考核流程,1,根据需要加以修改,明确公司战略,业绩衡量标准,分析目前衡量标准主要利弊,利用价值树，分析关键价值驱动因素,找出关键的业务驱动因素,提出关键绩效指标初稿,了解关键绩效指标所需数据,制订解决数据差距的计划,确定有关关键绩效指标数据收集流程,管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整,建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持,关键绩效指标体系落实到日常管理中,主要,工作,目前业绩衡量标准及其存在问题,形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿,所需数据可获得性,解决数据差距的计划,关键绩效指标数 据收集流程,关键绩效指标权重,主要成果,1.1列出目前的绩效衡量标准,1.2确定关键绩效指标,1.3找出数,据要求,1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,公司战略,目标,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,纳入绩效考核指标体系,绩效考核流程,根据需要加以修改 明确公司战略 利用价值树，分析关,2,沟通模式,总经理,今年希望20%的利润增长,你业务部今年应完成XXX”,业务部领导,财务总监,“,明白.我将发现实现的办法,并传达给各小组”,“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”,角色,总经理,业务领导,财务总监,向业务部主管传达目标,并保证业务主管理解自己责任,支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标,理解总经理目标和如何细分到业务部,举例,总经理传达目标,并细分到业务单位,输出,业务部,基于今年目标的KPI目标,KPI 1,KPI 2,沟通模式总经理今年希望20%的利润增长,你业务部今年应完成,3,确立绩效目标，签定绩效协议流程,根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标,将业绩目标层层分解到公司各层面,通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识,将业绩目标报告高层领导，最终审批通过,绩效合同的制作,公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人,主要,工作,主要 成果,2.1制订具体目标,2.2签订合同,关键绩效指标的具体目标,绩效合同的签订,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,确立绩效目标，签定绩效协议流程根据集团战略经营目标，制订本地,4,通过绩效合同实现公司内管控,总经理,业务副总经理,员工,直接通过,绩效合同,(协议)管控,直接通过,绩效合同,(协议)管控,直接通过,绩效合同,(协议)管理,在需要,时了解,细节,在需要,时了解,细节,优点,通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明,企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定,高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况,每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标,部门负责人,通过绩效合同实现公司内管控总经理业务副总经理员工直接通过直,5,公司/部门的绩效考核流程,每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部,人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组,每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定,根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评,比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评,年度讨论对经营计划的修改,年度讨论对关键绩效指标的调整,主要,工作,主要成果,3.1进行绩效考评前的准备工作,3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案,频度,月度、半年度、年度,审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况,各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核,月度、半年度、年度,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,公司/部门的绩效考核流程每月财务部提供财务指标、营销中心提供,6,业务部制定可行的目标,交流模式,业务单元领导,你分析中的,XXX 等假设可能稍低了一些，你怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？,员工,财务部,门领导,进行这个分析时，我考虑到,XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为“,你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要,角色,业务部,领导,员工,财务部,领导,根据可行性分析报告讨论分析目标,根据分析准备业务单元目标,在目标订立会上说明所定的目标,帮助业务领导可行性研究,检查每项分析的假设前提并与总经理讨论,示意性,输出,理由,可行的目标,KPI 1 X X X,业务部,KPI 1,.,.,.,KPI n,基于远,大抱负,的目标,可行,的目标,差距,XXX,.,.,.,XXX,XXX,.,.,.,XXX,XXX,.,.,.,XXX,可行性分析,差距,根据可行性研究,向业务单元领导,说明KPI的内容及,其原因,为初步KPI目标准,备现用根据,业务部制定可行的目标交流模式业务单元领导你分析中的 XXX,7,最终完成考核目标的定稿,角色,总经理,业务部领导,财务部,领导,推动业务单元并与之协商定立挑战性目标,同意完成挑战性目标所需的支持,提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑,向总经理解释挑战性目标的影响,根据理由向总,经理 提出质疑并协商,申请实现目标所需支持,示意性,输出,KPI 1,.,.,.,KPI n,Non KPI,.,.,.,.,.,.,目标,权重,理由,计算方法,X X X,.,.,.,X X X,X X X,.,.,.,.,.,.,10%,.,.,.,20%,15%,.,.,.,.,.,.,签字,业务部领导,业绩合同,总经理,业务部,交流模式,总经理,我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条,KPI,我认为仍旧“,业务单元领导,财务部领导,感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法,我们考虑过这项,KPI 目标，我认为如果我们,是会完成任务的。“,最终完成考核目标的定稿角色总经理业务部领导财务部推动业务单元,8,沟通模式,总经理,“,你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值,?,我认为你应该做更多些，比如,.”,战略业务,部领导,“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”,财务总监,建立策略行动计划,最终成果,业务部,KPI 1,.,.,.,年度计划,实施安排,活动,同意支持,X X X,X X X,.,.,.,2.33.10,3.155.20,.,.,.,签字,业务部领导,总经理,行动计划,角色,总经理,战略业务,单元领导,财务总监,了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标,调整计划,同意计划并签字,收集最终的行动计划,年度计划,对每个目标准备以具体行动为基础行动计划,调整行动计划,同意行动计划并签字,示意性,“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持”,沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?,9,行动计划包括相应的支持和资源,时间表,主要活动,同意的支持,上季度完,成情况,本季度预期,完成情况,职务,业务单元:,有效期:,签署日期：,业绩,财务,经营,公司成本与收入之比,公司股权回报率,人员,优秀人才保留率,KPI(举例),签署:,合同签署人,2001年1月1日至10月31日,行动计划(2001年)总经理,总经理,无,战略,管理的总资产,吸引的资金,客户,客户人均托管资产额,目标,15%,20%,2000,100,2,95%,行动计划包括相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持上季度完,10,2,1,职责,财务部,财务部,业务部,财务部,业务部,时间安排,每月月初,每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）,半年（即七月，至少在开会前3天）,目的,供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩,可用作持续的业绩监督,供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度,可用作每季度审核和规划,供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况,可用作个人业绩考评和薪酬发放依据,报告,每月公司/部门报告,每季公司/业务单元报告,个人半年业绩总结,3,绩效考核/监督报告,21 职责 时间安排 目的报告3绩效考核/监督报告,11,绩效考核报告,业务部关键业绩指标报告,年度目标,本季完成,年度累计,达成率,评估,股权回报率,成本与收入比,管理的总资产,吸引的资金,客户人均托管,资产额,优秀人才保留率,_业务部_季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一),令人满意,达到要求,需要改善,急待改善,_业务部本季度几个业绩指标表现良好,_业务部本季度需要注意的几个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注,(对每一个需注意的关键指标),与原定目标的差距大小，及对总目标的影响,造成差距的可能原因：,业绩总结,业务部 季度,15,20,2000,100,2,95,12,25,1700,80,2.2,100,80,125,85,80,110,105,绩效考核报告 业务部关键业绩指标报告年度目标本季完成年度累计,12,正式绩效会议,目的：,对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标,完成情况进行考核，,及时发现和解决问题,，确保计,划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的,变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参加人员：,总经理，财务总监和各个业务部主管;其,他财务,会计,及人事部相关人员(列席),时间：,季度考核：十二十四小时,年度考核：两天,会议,议题,财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源,每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议,总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决,财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,时间(小时),0.5,1.5X4,3-5,总共,12-14小时,会议规则：,考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，,旨在共同解决问题,各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，,并准备相关图表,正式绩效会议目的：参加人员：时间：时间(小时)会议规则：,13,绩效评估,绩效评估,14,评估根据定量KPI和定性能力指标,定量指标的完成情况,“完成了哪些目标”,定性指标的完成情况,“怎样完成的”,评估定性指标,战略领导 实施能力,专业能力 沟通技能,人员培养 价值观,评估目标,明确需要提高的能力,与奖金相挂钩,与薪酬提高/提升相挂钩,KPI：,1.,2.,3.,4.,5.,定量指标,财务 运营,战略 客户,人员,评估目标,明确需要完成的业务目标,与奖金相挂钩,=,绩效评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+,能力指标：,领域 优秀 良好 一般 较差,1.,2.,3.,4.,5.,年度,目标,年度完,成情况,评估,评估根据定量KPI和定性能力指标定量指标的完成情况 “完,15,姓名,期限,业绩指标,股权回报率,利润成本比例,管理资产规模,吸引的资本额,每位客户平均管理资产额,优秀人才保留,预算,目标,实际,表现,15%,20%,2000,100,2,95%,12%,25%,1700,80,2.2,100%,目标,达成率,80%,125%,85%,80%,110,105%,权重,20%,10%,20%,20%,10%,20%,100%,16%,12.5%,17%,16%,11%,21%,93.5%