单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,某集团人力资源系统建设规划方案,某集团人力资源系统建设规划方案,前言,以下分析内容根据,公司部分资料和网站发布的相关信息制作，鉴于信息渠道限制，分析内容可能会有所偏颇，敬请谅解。,非常感谢,集团各位领导出席与交流指导,前言 以下分析内容根据公司部分资料和网站发布的,内容提要,背景,现状分析与理解,建设目标,规划重点,推进方法,计划时间表,内容提要背景,背景（,1,）,摘要：,公司于,1989,年,12,月正式成立。是致力于人类健康事业，集科、工、贸于一体的高新技术企业现已经形成了集研发、生产和销售并重，培训、物流配送等于一体的规模化连锁产业。现有四十多家辐盖全国的营销全资子公司，职工,6000,多人,公司的五年发展规划,发展愿景：秉承“振兴民族高科技，造福全人类健康”的宗旨，坚持专业化经营，不断提高研发能力和产品质量，使自主创新的专利技术得到延续、有效的开发与利用。在,2004,年,-2008,年的,5,年内建成覆盖全国的市场网络和与之相匹配的员工及客户队伍，建成与国际接轨的现代企业的管理体系和机制，使公司获得快速、稳健、高效的发展，以实现骏丰走向世界、打造百年老店的远大理想,背景（1）摘要：公司于1989年12月正式成立。是致力于,背景（,2,）,公司的五年发展规划,行业发展目标：,5,年内将公司真正建设成为一个全国性的集科工贸于一体的高科技集团公司，成为中国家用医疗保健行业的领军企业，使,品牌成为公认的中国家用医疗保健行业的著名品牌。,总销售收入：,59,亿元,开发市场：,141,个（含已有市场，现在全国有,42,个子公司）。,社会效益：通过企业自主科技创新与营销创新，探索出一条具有中国特色的家用医疗保健行业发展道路，为“振兴民族高科技，造福全人类健康”做出贡献。,背景（2）公司的五年发展规划,内容提要,背景,现状分析与理解,建设目标,规划重点,推进方法,计划时间表,内容提要背景,公司成长阶段分析,创业,聚合,规范,发展,成熟,成长经由创造,成长经由命令,领导危机,成长经由制度,自主危机,控制危机,成长经由战略,成长经由变革创新,发展危机,变革危机,集团目前所处阶段,企业年龄,公司成长阶段分析创业聚合规范发展成熟成长经由创造成长经由命令,人力资源管理情况,人力行政副总,行政部,人力资源部,培训部,大区人力资源行政部,子公司人力资源行政部,大区,子公司,1,、公司人力资源管理实施三级的实线管理模式,2,、公司现有员工,5000,余 人，其中,90%,的人员属于销售系列类。,3,、因子公司分为特、一、二类，随着子公司的类别不同，子公司人行部岗位设置与编制亦有不同。,人力资源管理情况人力行政副总行政部人力资源部培训部大区人,人力盘查,人员静态分析：,学历、年资、年龄分析,各部门在职人员占比,人员动态分析,各指标的变化趋势,异动分析,人力成本与费用分析,人均贡献率分析,HR,系统,:,战略,体系,政策,战术,公司现状,愿景未来,未来的人力结构,(,构成,数量,质量,),人力盘点,现在的人力结构,人力盘查人员静态分析：HR系统:公司现状愿景未来未来的人力结,优势,：,1,、行业发展前景良好；品牌知名度较高,2,、优秀的销售队伍,强烈的目标导向,3,、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，激发了员工追求成功的欲望；,4,、通过建立与推行科学的人力资源体系的，为战略落地提供了平台。,、三级人力行政系统，为政策的渗透执行、分权管理提供良好基础,劣势：,1,、人力资源体系发展相对较迟,2,、管理地域跨度大,机制政策的推行取决于该体系的执行力,3.,销售体系人员素质较参差,人员招聘,培养,发展仍是公司需要重点关注的模块,人力资源,SWOT,分析汇总,组织、发展、制度、管理体系,人才优势、品牌、观念认识、,知识技能、专业技术、专业结构,优势：劣势：人力资源SWOT分析汇总组织、发展、制度、管,机遇,挑战,1,高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才,2,公司对人力资源和管理的日益重视，不断引入外脑带领大家进步，对关键人才的挽留具有吸引性,医疗保健行业日益被人看好，公司发展势头良好,1,国家建设和谐社会，今年起严抓劳动法，且求职者的法律意思增强，对公司的劳资关系处理提出更高要求,.,新生代的吃苦能力下降，而且又是公司的招聘重点,国家建设新农村、许多工厂开到内地，外出打工人手供应大大减少,外部人才的需求多元化。公司需要支付更多成本才能满足人员需求。,人力资源,SWOT,分析汇总,国家政策、人力资源市场、,竞争对手（国内竞争者、国外竞争者）,机遇挑战1 高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可,内容提要,背景,现状分析与理解,建设目标,规划重点,推进方法,计划时间表,内容提要背景,人力资源系统模型,企业愿景、战略,企业绩效（,KPI,、,KCI),核心价值观,运用组织发展的原理，系统而全面地整合人力资源管理体系，建立以绩效管理体系为核心的战略实施新平台,组织的流程、结构设计,流程,优化,组织,优化,岗位,设计,作业,规范,培训,发展,绩效,薪酬,制度,工具,素质和能,力提高,团队建立,和发展,文化进展,和管理,人才管理和发展,人力,规划,招聘,系统,核心,人才,胜任,素质模型,个人核心能力发展,组织核心能力发展,人力资源系统模型企业愿景、战略企业绩效（KPI、KCI)核心,科学的人力资源体系为,公司带来的价值,与企业文化一致的,员工行为,更好地吸引和保留,核心人才,更好地调动,员工积极性,使员工步调一致,人才合理地,运用与流动,战略的落地,提升管理,理念和行为,勞,力,人力資源,人力资,本,科学的人力资源体系为公司带来的价值与企业文化一致的更好地,内容提要,背景,现状分析与理解,建设目标,规划重点,推进方法,计划时间表,内容提要背景,模块,1:,滚动人力需求规划,公司战略规划,未来五年主要,专业队伍发展规模,未来,3,、,2,、,1,年,年度度组织,机构和编制预测,分析年度人力,资源状况,审批程序,规划执行,规划半年调整,进入下一年度,滚动规划周期,模块1:滚动人力需求规划公司战略规划未来五年主要未来3、2、,三个层次的企业规划对,HRP,的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,经营计划,（中长期）,计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与控制,分析问题,企业需求（对,HR,要求）,外部因素,内部供给分,析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的,资源,净需求量,制定行动方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,三个层次的企业规划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程,模块,2:,流程与组织设计,轻部门，重流程,在开始运作前设计适当的流程，比事后纠正错误的流程重要得多,“,流程”服务于战略实现，“组织”支持流程运作！,流程,组织,效率,责任体系,解决,模块2:流程与组织设计轻部门，重流程“流程”服务于战略实现，,模块,2:,流程与组织设计,公司战略规划,业务流程设计,母子公司控制模式,及业务边界设定,组织架构设计,部门职责界定,设置关键岗位,根据关键岗位设置,辅助岗位和支持岗位,定编定员,模块2:流程与组织设计公司战略规划业务流程设计母子公司控制模,为制定考核程序及方法提供依据,工作分析的主要目的,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据,使工作分配更具科学性，系统性,使招聘工作有据可依，规范运作,模块,3:,工作分析与作业规范,为制定考核程序及方法提供依据工作分析的主要目的确定工作要求，,模块,3:,工作分析与作业规范,部门职责,部门职能分解,确认绩效标准,与任职资格,岗位调研,细分岗位职责,撰写岗位说明书,撰写作业规范,根据部门职责,变化而调整,模块3:工作分析与作业规范部门职责部门职能分解确认绩效标准岗,模块,4:,胜任素质模型,职务设计和评估,招聘和应聘人员筛选,考评系统,职位接替计划,人才选拔,培训和发展,潜力评估,薪酬政策管理,组织管理,胜任素质模型,Competency,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例：自信,例：灵活性,例：成就导向,例：客户满意,潜 能,模块4:胜任素质模型职务设计和评估招聘和应聘人员筛选考评系统,模块,4:,胜任素质模型,素质的投入产出模型,素 质,1-,知识技能,2-,我形象,3-,个性,4-,动机,绩 效,1-,产品质量,2-,满意度,3-,新技能掌握程度等,投 入,产出,过程,行 动,1-,特定的行为方式,模块4:胜任素质模型素质的投入产出模型素 质 绩 效投 入产,模块,4:,胜任素质模型建模,职位描述,业务分析,标杆人物,行为分析,角色级别定义,标杆人物访谈,标杆人物,技能分析,建立胜任,素质模型,根据职位要求,变化而调整,胜任素质模型,全员素质模型,专业素质模型,领导素质模型,模块4:胜任素质模型建模职位描述业务分析标杆人物角色级别定义,模块,5,：招聘系统,执行力是“招”出来的,一开始就找对人！,真正的执行型人才其实是最低廉的！,模块5：招聘系统执行力是“招”出来的,模块,5,：招聘系统,人员编制、异动,人力盘查,人员调配计划与执行,人员招聘计划与执行,供需差距,测评题库,岗位甄选方式,岗位甄选标准,胜任素质模型,筛选流程,补充渠道,招聘管理手册,动态系统,静态态系统,模块5：招聘系统人员编制、异动人力盘查人员调配计划与执行供需,模块,6,：核心人才管理,原理,塑造基础、奠定竞争力,后备核心人才库建设,针对性培训,提升有潜质人才,基础,保障,结果,模块6：核心人才管理原理后备核心人才库建设针对性培,模块,6,：核心人才管理,经营战略,胜任素质模型,规划未来组织结构,与人才结构,确认现有可用,核心人才,规划核心人才需求,现有人才盘点,与评监,确认核心人才缺口,制定相应,核心人才招聘计划,根据战略要求,变化而调整,职涯规划,种子人才甄别,接班计划,核心人才,训练与发展,核心人才甄别与管理系统,核心人才保留政策,核心人才跟踪,模块6：核心人才管理经营战略胜任素质模型规划未来组织结构确认,模块,7:,绩效管理,经营战略,企业绩效指标,（,BSC),确认绩效合同,指标分解,（计划分解）,沟通目标,衡量数据,追踪与反馈,绩效评估与反馈,绩效结果运用,岗位职责,绩效评估的纬度？,业绩,行为,能力,模块7:绩效管理经营战略企业绩效指标确认绩效合同指标分解沟通,模块,8:,培训系统,支持企业长期发展,培训课程,与教材开发,培训资源整合,（资源库）,培训管理,（制度、档案）,未来人才需求,培训需求分析,培训过程管理,培训规划,培训计划与执行,培训评估,绩效评估,培训结果运用,模块8:培训系统支持企业长期发展培训课程培训资源整合培训,模块,8:,培训系统,支持企业长期发展,“,麦当劳不仅仅是一家餐厅”，她的核心竞争力来自于对管理体系的完美复制。而承载这种管理复制能力的是她的人才培养体系。,模块8:培训系统支持企业长期发展“麦当劳不仅仅是一家餐厅,模块,9:,职业发展,企业职位体系规划,晋升路径设计,管理线,专业技术线,营销线,绩效评估、胜任素质测评作为依据,培训与辅导作为基石,个人职业生涯规划,人尽其用,发展方向激励成长,实际型,研究型,艺术型,社会型,企业型,传统型,模块9:职业发展企业职位体系规划个人职业生涯规划实际型研究型,员工,个人发展计划,培训计划,员工入职培训,员工在职培训,辅助制定发展计划,辅助制定培训计划,