,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,2019年8月3,感谢你的观看,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,2019年8月3,感谢你的观看,*,广西大学商学院,企业战略管理,1,感谢你的观看,2019年8月3,广西大学商学院企业战略管理1感谢你的观看2019年8月3,Chapter seven,第 七 章,Competitive Strategies,企业竞争战略,2,感谢你的观看,2019年8月3,Chapter seven第 七 章 Competit,第一节 基本竞争战略,一、竞争地位分析和基本竞争战略,（针对行业市场结构）,1,、竞争地位分析,最主要指标：市场占有率,（以超市为例）,行业市场占有率,本企业,所在行业,（商业企业）,服务市场占有率,本企业,所服务市场（超市）,相对市场占有率,本企业,所服务市场前,3,名,（含本企业和最,大三超市）,1,3,，有实力,对比市场占有率,本企业,所服务市场最大企业,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,3,感谢你的观看,2019年8月3,第一节 基,全行业,100,家企业中：,12394,战法,领导企业：防御战,只有领导者才能打防御战,！,【例】广西海洲环保纸模公司,重复宣传自己的高价值定位。,艺术地提：我们是第一！,应该：老调重弹！真东西！这是我们发明的！,品牌有明显次序,品牌市场占有率成倍递增或递减,相对稳定，进入壁垒高,有序市场特征,2,有序市场的基本竞争战略,原,则,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,4,感谢你的观看,2019年8月3,全行业100家企业中：12394战法品牌有,时刻警惕，把对手,扼杀在摇篮中,领导者有两次机会：复制对手行为,/,自我攻击。,防御过头总比防御不足安全。,什么叫行业领导者？占据一个细分市场,【案例】,DEC,侧击,IBM,占据小型机后的等待悲剧,扬州万家福商城,以自我攻击方式加固、扩大市场份额。,包括：,提高质量、更新换代、市场开拓,【案例】吉列,蓝吉列刀片、双刃剃须刀、可调节双刃刀片、一次性剃须刀、一次性可调节剃须刀、三刀片剃须刀,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,5,感谢你的观看,2019年8月3,时刻警惕，把对手扼杀在摇篮中CHAPTE,留下有生力量,只投入压制对手所需费用，留下储备,【案例】,3721,洗手液,和平时代以扩大行业市场容量为己任,功能广告与形象广告之争,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,6,感谢你的观看,2019年8月3,留下有生力量只投入压制对手所需费用，留下储备,研究、界定出领导企业的强势与弱势,对领导企业不易反击的弱点进攻,对比：我是第二，那干嘛找我？因为我更努力,“七喜非可乐”,【案例】百事可乐攻击可口可乐,1939,年：,6.5,盎司密布自动售卖机，推出,12,盎司“双倍装”达到与可口可乐,1,：,5,市场占有率，直到,55,年；,1961,年：正宗、经典定位为传统、老土、落伍，自己是“年轻人的可乐”，某些年份超过可口可乐。,收缩战线，集中进攻,二三流企业：进攻战,有实力的二三位企业对领导企业的进攻,原,则,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,7,感谢你的观看,2019年8月3,研究、界定出领导企业的强势与弱势,（,3,）二三流企业：侧翼战,二三流企业对领导企业或其他二三流企业未予重视的细分市场进攻。,最佳的侧翼战应该在无争的细分市场（找空档）进行。,空档：思维！,特性：焦点报道,低价：新锦江等都市旅店连锁,高价：奢侈行业,小型：各种产品的迷你化,大型：大号笔等大号型产品,渠道：火车上的袜子与超市的袜子,产品类型：牙膏的香型,战术奇袭,乘胜追击,原,则,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,8,感谢你的观看,2019年8月3,（3）二三流企业：侧翼战 二三流,（,4,）小企业：游击战,进入某一小但足以守住的细分市场。,与进攻战、侧翼战的区别是不从对手中抢市场，而是对手忽视或看不上的小市场,世外桃源梦想,地理：信用联社,/,励志杂志 人口：商界,行业：行业管理软件 产品：容错,VCD,高端：两个温泉 同盟：上、下,再成功也绝不像领导者那样行事,灵捷！餐馆的董事长,迅速进入，败局已定时快速撤退,北海教训,原,则,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,9,感谢你的观看,2019年8月3,（4）小企业：游击战原CHAPTER SEVEN,3,无序市场的基本竞争态势,（,1,）特征,（,2,）原则,创造概念是前提,广告费用一次要投足（区域性）,重复成功概念、技术、模式,无序市场特点,品牌无次序,品牌市场占有率小、品牌乱,市场无标准，进入壁垒低,序化市场，争当第一,游击战,无序市场，创业福地,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,10,感谢你的观看,2019年8月3,3无序市场的基本竞争态势 （1）,二、竞争对手分析与通行竞争战略,(,generic strategy),尤其是识别直接竞争者,谁？,产品是什么？,目标是什么？,实力如何？,反应类型？,低成本战略,差异化战略,集中一点,创新：最优成本,/,差异战略,2,通行竞争战略,1.,识别竞争者,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,11,感谢你的观看,2019年8月3,二、竞争对手分析与通行竞争战略尤其是识别直接竞争者谁？低成,战略优势,产品差异 低成本,全行业范围,特定细分市场,各种竞争战略的动因、实施条件、弱点,（,以“五力”竞争模型为思路,）,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,12,感谢你的观看,2019年8月3,战略优势,低成本战略,1.,采用动因,（,1,）形成进入障碍,(,潜在进入者,),（,2,）增强讨价还价能力,(,供应商,顾客,),（,3,）降低替代品威胁,(,替代品,),（,4,）保持领先的竞争地位,(,同行,),2.,实施条件,（,1,）实施战略所需的资源与技能,（,2,）组织落实的必要条件,CHAPTER SIX,第六章 企业竞争战略,13,感谢你的观看,2019年8月3,低成本战略 1.采用动因CHAPTER SIX,（,3,）适用行业,完全竞争市场,/,标准化产品,/,购买者以同样方式使用产品,/,价格弹性高,/,价格为主要竞争手段,3.,存在弱点,（,1,）竞争对手开发出更低成本的生产方法,（,2,）竞争对手采取模仿的方法,（,3,）顾客需求的改变,低成本战略典范,:,格兰仕,CHAPTER SIX,第六章 企业竞争战略,14,感谢你的观看,2019年8月3,（3）适用行业CHAPTER SIX 第六章 企业,差别化战略,1.,采用动因,（,1,）形成进入障碍,（,2,）降低顾客敏感程度,（,3,）增强讨价还价能力,（,4,）防止替代品竞争,2.,实施条件,（,1,）强大的市场营销能力和分销渠道,（,2,）强大的研发能力,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,15,感谢你的观看,2019年8月3,差别化战略 1.采用动因CHAPTER,（,3,）良好的产品设计、制造能力和独特的技术,（,4,）质量、技术领先,声誉,（,5,）高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）,3.,存在弱点,（,1,）风险：没有形成适当的差异化；对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化,（,2,）形成差异化成本过高，购买者难以承受,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,16,感谢你的观看,2019年8月3,（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术CHAPT,（,3,）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色,（,4,）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价,差别化战略典范,:,品牌（,Nokia,）手机,Swatch,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,17,感谢你的观看,2019年8月3,CHAPTER SEVEN 第七章 企业竞争战略1,重点集中战略,1.,采用动因,（,1,）重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：,前两面向全行业，重点集中围绕特定目标,;,重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先,重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先。,成本领先：专用或复杂产品上成本领先（难以标准化规模经济）,印刷厂,差异化：在特定目标市场与实行差异化战略企业竞争，其他不争,（,SOFT,）,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,18,感谢你的观看,2019年8月3,重点集中战略1.采用动因CHAPTER S,（,2,）可以防御行业中各种竞争力量,控制一定的势力范围,目标集中，管理简便,有条件专精技术，经营稳定,利于针对市场需求和特点生产经营，赢得顾客，稳守市场,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,19,感谢你的观看,2019年8月3,（2）可以防御行业中各种竞争力量CHAPTER SEVEN,2.,实施条件 （,小点子，大生意,）,关键：选好战略目标,对手薄弱、不易受替代品冲击的目标,（,1,）存在有某些特殊需求的细分市场,（,2,）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力,（,3,）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入,（,4,）自身实力有限，无力追求大目标,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,20,感谢你的观看,2019年8月3,2.实施条件 （小点子，大生意）CH,3.,存在弱点,（,1,）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使我重点集中失去优势,（,2,）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）,（,3,）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。,重点集中战略典范,:,3M/,新华美通,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,21,感谢你的观看,2019年8月3,3.存在弱点CHAPTER SEVEN 第七章,最优成本,/,差异战略,案例,某印刷厂在有效性或效率上竞争,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,22,感谢你的观看,2019年8月3,最优成本/差异战略案例 某印刷厂在有效性或效率上竞争CH,第二节,战略布局图,一、,战略布局图概念,战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的企业发展战略。,使用原因：它能捕捉住已知市场的竞争现状。使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到什么。,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,23,感谢你的观看,2019年8月3,第二节 战略布局图 一、战略布局图概,20,世纪,90,年代末期美国葡萄酒业 战略布局图,高,低,价格,酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,24,感谢你的观看,2019年8月3,20世纪90年代末期美国葡萄酒业,对布局图的注解,横轴,显示产业竞争和投资所注重的各项元素。在向有经验的消费者宣传时，这些元素被认为是突出产品独特性的关键，值得特别重视。（,例：见后页,）,纵轴,反映在所有这些竞争元素上买方各得到多少。高得分表明一家企业给予买方的较多，因此在此元素上投入的也多。表现在价格上，高得分就意味着高价格。,CHAPTER SEVEN,第七章 企业竞争战略,25,感谢你的观看,2019年8月3,对布局图的注解横轴显示产业竞争和投资所注重的各项元素。在向,横轴元素,就美国葡萄酒业来说，主要元素有,7,个：,每瓶酒的价格,包装上文雅脱俗的形象标识，瓶上的标签印有获奖声明，并用神秘