单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,组织行为与绩效管理,组织行为与绩效管理,企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的，而提高效率的措施应主要从四个方面入手,管理的本质是什么,思想观念、科学与变革,企业活动价值链,系统的价值,内化规则与外化制度,控制系统模型,决策质量,信息系统效率,流程效率,个人工作效率,重要概念,企业效率四要素,企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的，而提高效率,管理的本质就是通过,有序化的过程,使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找,系统的方法,实现预期效率的过程。,资金,人力,时间,渠道,市场,份额,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,决定组织效率,组织成本费用,收入或份额,决定任务资源分配,管理控制,决定任务效率,任务成本费用,有效任务结果,任务控制,战略规划,决定企业方向,决定资源来源,决定资源分配,管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要不是来源于科学而是,思想观念的转变,组织目的,例子,组织对象,获得准确经营资料,ERP,系统、客户卡,信息,提高整个系统效率,临时用工与长期用工,人员,用最适合的办法完成任务,专卖店与百货店,任务,满足不同偏好要求,分类包装,商品,提供最便捷的服务,集装箱与散装,服务设施,建立效率最高的网络,代理、批发、特许经营,经销商,降低消费者交易成本,超市与杂货店,消费者,企业管理变革的力量来自思想观念的转变,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要不是,企业活动价值链,基本活动,辅助活动,培训,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,基础活动,采购,人力资源,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,企业活动价值链基本活动辅助活动培训任用培训开发报酬总体管理计,系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而,一旦形成了系统就产生了巨大的价值,文艺复兴时期,手绘的海图,16,世纪初,西班牙 阿美利哥,韦斯普奇,（,Amerigo Vespucci 1451,年,1512,年）,对海图进行了整理和汇总,1569,年,比利时 格拉斯德,墨卡托（,Gerardus Mercator 1512-1594,）,绘制出了世界上第一幅世界地图,实际上，系统就是若干相关规则的组合，但是有的系统是内化的，有的是外化的，就管理所涉及的系统来看，大部分是外化的,系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的,外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用,制度层,对行动的限制与鼓励,经营策略,物质层,具体做事的方法,留给别人的印象,经营手段,核心层（精神层）,BI,Behavior,Identification,VI,Vision,Identification,MI,Mind,Identification,我们的组织应遵循,什么样的价值观,内化规则,约定俗成,长期有效,实行成本低,政策层,我们组织的方向,为谁服务，为谁负责,战略决策,外化制度,代表制定,经常修订,实行成本高,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的,控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络,启动,过程,结果,测量,分析比较,调整,探测器,鉴定器,受动器,销售记录,网络信息,销售分析,网络分析,销售调整,网络调整,控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴,今日议题,效率决定因素,管理对象,决策质量,信息系统,流程效率,个人效率,董事会,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,今日议题效率决定因素决策质量信息系统流程效率个人效率董事会,影响董事会和高管决策质量的要素,寻找适合的董事与高管,高管的在职培养,决策方法,决策机制,董事与高管的思想活跃程度,激励与约束机制,影响董事会和高管决策质量的要素寻找适合的董事与高管高管的在职,董事与高管的选择程序,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,明确所要给予的任务或责任,选择,3-5,个候选人,与熟悉候选人工作表现的人交流,保证被选中的人理解所要承担的工作的要求,识别“寡妇船”工作,警惕平庸但善于逢迎的人,董事与高管的选择程序寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机,从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。,宿舍,教学楼,办公楼,计算机房,食堂,商店,草坪,人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度,大路：相当于要求人们遵守的外化制度,当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。,外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事,高管需要培养的能力类别与内容,能力类别,培养内容,树立职业观念,追求效率、诚信公平、不断学习,提高领导者素质,知识、经验、宽容、果断,准备领导实施,建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持,领导实施,确立权威、指示方向、建立组织文化、协调矛盾、人员培养,建立权力意识,强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力,权利的道德问题,辩正看待公平与尊重,与特权阶层相处,惹不起，躲不起,判明冲突诱因,结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖,冲突解决办法,淡化、谈判、调解、破裂、消灭,管理专业知识,财务、人力资源、营销等等,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,高管需要培养的能力类别与内容能力类别培养内容树立职业观念追求,眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。,太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。,老子,道德经,今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克 韦尔其的人们。对这些员工来说，杰克 韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个,GE,经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是,CEO,。,杰克 韦尔其,杰克 韦尔其自传,真正的企业主“,Business owner”,可以离开他的企业一年多，当他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利，而“,Self employer”,离开他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位“,S”,拥有的是一份工作，而一位“,B”,拥有的是一个系统。,罗泊特,T,清崎,富爸爸，穷爸爸,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的,不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证，越是抽象的、经过技术处理的越是需要补充感性材料,决策过程模型,明确目标,决策,行动,反馈,正确的结论,正确的妥协,利益牵制,资源牵制,步骤,计划,执行人,问题定义,问题的要害,问题的相关要素,问题所覆盖的范围,问题分类,独立问题,问题内在联系,根本问题,正确设立边界条件,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证，越是抽象的、,组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制,决策模式,组织结构,定岗定编,职务说明,决策中心,部门职责,流程描述,控制点,控制方案,控制文件系统,人员配置,协调授权,控制授权,决策,/,协调链,控制链,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,系统目的,组织对象,信息系统,通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率,指令分工系统,控制系统,协调系统,建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率,通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率,解决冲突和工作阻塞，提高协同效率,组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制决策模式组织结构定岗,1991,年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（,Hambrick,）和福克托玛（,Fukutomi,）提出的总裁管理生命五季节模型,阶段,变化因素,受命上任,改革探索,形成风格,全面强化,僵化阻碍,认知模式的刚性,中强,或弱或强,中强,强且上升,非常强,职务知识,知之甚少,上升很快,大体熟悉,中速上升,非常熟悉,缓慢上升,非常熟悉,缓慢上升,非常熟悉,缓慢上升,信息源,来源广泛,未经过滤,来源广泛,经过过滤,来源变窄,充分过滤,来源较窄,高度过滤,来源狭窄,高度过滤,任职兴趣,高,高,中高,中高下降,中低下降,权利,弱上升,中上升,中上升,强上升,强失控,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,阶段,变化因素,受命上任,改革探索,形成风格,全面强化,僵化阻碍,认知模式的刚性,中强,或弱或强,中强,强且上升,非常强,职务知识,知之甚少,上升很快,大体熟悉,中速上升,非常熟悉,缓慢上升,非常熟悉,缓慢上升,非常熟悉,缓慢上升,信息源,来源广泛,未经过滤,来源广泛,经过过滤,来源变窄,充分过滤,来源较窄,高度过滤,来源狭窄,高度过滤,任职兴趣,高,高,中高,中高下降,中低下降,权利,弱上升,中上升,中上升,强上升,强失控,1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和,不同的激励方式带来的效果存在较大差异,对高管人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励,从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀的“短期行为”与“道德风险”,按时间划分,物质激励,精神激励,短期激励,长期激励,奖金,分红,提成,年薪制,员工持股,在职消费,提升,荣誉称号,资格、职称和证书,度假,进修,按内容划分,股票期权,见效所需时间,短,长,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,不同的激励方式带来的效果存在较大差异 对高管人员的激励方式可,公司治理结构与管理腐败,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,治理结构类型,主要特点,预防腐败的措施,英美型,（立法,/,激励型）,股权分散,总经理持股比例很小，容易腐败，腐败动机容易产生，对腐败行为的限制较少,企业运做的高透明度,比较完善的立法和执法体系,比较完善和健全的激励机制,日德型,（结构,/,多层型）,所有权集中于大财团,大财团交叉持股,腐败动机不容易产生，对腐败行为的限制较多,集体决策,高级经理的终身聘用，缺少外部经理市场,香港型,“四小龙”型,（集中控股型）,所有权集中于个人或家族,腐败动机很难产生,管理者控股,公司治理结构与管理腐败寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策,超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才