Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2002,Deloitte Touche Tohmatsu,版权所有,0,中国工商银行深圳市分行,绩效管理阶段报告,(,讨论稿),星期二,，2002,年 11月 26日,中国工商银行深圳市分行绩效管理阶段报告,绩效管理的工作进程,现状分析和最佳实务经验,员工绩效管理体系框架方案,绩效指标体系开发思路,确认事项和下阶段工作,附件1：参考能力模型,附件2：部门关键绩效指标待确认稿,目录,绩效管理的工作进程目录,本报告演示目的:,汇报项目进程和下一步计划,确认部门关键绩效指标,确认员工业绩激励系统的框架性方案,关于员工业绩评价项目：,并不是一个经营业绩评价项目，但考虑员工业绩评价的需要也涉及了组织和部门绩效指标设计的详细内容,并不是一个涵盖组织设计和流程再造的项目，但我们注意到深圳分行正逐步推进、深化其内部变革，因而我们侧重于提供体系、方法、设计思路供工行在与时俱进的环境下不断完善其员工业绩激励系统，也在项目注意到的范围内，提供了涉及组织设计和流程再造的建议,需注意的是项目涉及所有部门及其266个岗位，时间紧，要求高，为确保按计划开始下一步工作，希望领导委员会能就需确认的内容在周五前给予答复。,本报告演示目的:,绩效管理的工作进程,Manage For Performance,涉及了绩效计划、绩效评估、绩效沟通和绩效管理所需的资源、流程和工具,Manage For Performance,.,覆盖了整个组织和其下属的职能构成部分。,第一阶段,了解组织情况,95,第二阶段,设计框架方案,90,第三阶段,详细设计,30,第四阶段,集成管理流程,第五阶段,测试与实施,阶段0:,项目启动,阶段1：,HR,战略和组织架构评估,阶段2：,职位分析,与评估,阶段3：,业绩管理,与激励,阶段4：,薪酬福利,市场比较,阶段5：,项目实施,协助,关键绩效指标体系：,组织参考/职能部门,岗位关键绩效指标,现状分析和最佳实务介绍,员工绩效管理体系框架方案：,目的和原则、体系和循环、角色分工、员工绩效评估、绩效沟通和绩效评估结果的应用,个人绩效考核流程手册,考核流程/,方法,/角色与职责/时间安排/,考核结果与应用/,考核表格,结合部门和岗位,职责的分析,结合绩效薪酬设计,绩效管理的工作进程Manage For Performanc,绩效管理的工作进程,现状分析和最佳实务经验,绩效管理发展的四个阶段,深圳分行现状分析,最佳实务及成功经验总结,能力模型说明,员工绩效管理体系框架方案,绩效指标体系开发思路,确认事项和下阶段工作,绩效管理的工作进程,I,II,III,IV,绩效是什么？,评估绩效,监控和管理绩效,优化绩效,多数组织处在第一阶段或者第二阶段,组织发展其绩效管理通常要经历以下四个阶段，这四个阶段体现了组织从绩效关注、绩效评估到绩效管理的过程。,绩效管理发展的四个阶段,焦点仅仅关注在,经济表现,Economy,和预算控制上,没有明确而且稳定的组织使命或战略目标,通常是被动的监控,更多的是行政管理而非绩效管理,关注,效率表现,Efficiency,尽管存在战略，但未反映在实践中,投入大量努力收集数据，信息在业务单元间未能共享,没有将绩效评估系统加以整合,矛盾的压力效率和质量不能同时满足,关注,效果表现,Effectiveness,经营目标驱动一致的绩效指标在公司内向下分解,将绩效评估整合进绩效管理系统，然而依然受现有体系、流程和技术的限制,主动管理以提升绩效,关注,出色表现,Excellence,（,质量和价值）,整合组织使命、战略和运作,通过重组业务流程来克服绩效瓶颈,将绩效与薪酬挂钩实现激励员工,强有力的领导能力，挑战性的绩效目标,必须坚持没有一贯的关注，效果不会产生,IIIIIIIV绩效是什么？评估绩效监控和管理绩效优化绩效,绩效管理的工作进程,现状分析和最佳实务经验,员工绩效管理体系框架方案,绩效管理目的、原则和体系,员工绩效管理循环,员工绩效管理角色和职责分工,员工绩效评估模型及应用,绩效指标体系开发思路,确认事项和下阶段工作,绩效管理的工作进程,战略方向,经营计划,绩效评估,绩效管理,用于决策和采取行动的信息,行动计划,重要性排序,影响分析,行动,绩效管理,将绩效评估的结果与管理流程相结合，是确认组织的战略方向、,实施行动和努力结果相一致的手段。,绩效评估,的目的是为绩效提升和绩效管理提供一种工具，同时绩效评估的结果,也可能影响组织的决策。,绩效评估,绩效管理,战略方向经营计划绩效评估绩效管理用于决策和采取行动的信息行动,员工绩效管理循环,1、,绩效,计划,2、,绩效,监控,3、绩效,评估,4、绩效,发展,岗位职责更新,个人绩效计划：设定年 度目标,个人行动计划,识别发展需要,绩效改进方向,发展和绩效提升计划,员工自评,年度个人绩效评估,绩效评估讨论,绩效评估结果申请,观察与记录,指导与反馈,年中个人绩效评估,绩效结果的应用,年度绩效奖金发放,基本工资的调整,员工晋升和发展,员工绩效管理循环1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评估4、绩效,员工绩效管理角色分工,倡导一种绩效导向型的文化,高层管理者,高层管理者应该通过明确的态度以及日常的实践形成公司内部绩效管理的准则，并且使员工们认为这一准则是有价值的，缺少高层管理者的支持，意味着绩效管理体系在公司内部不能真正发挥作用。,一线管理者,绩效管理应该被用作一种管理工具，指导公司内部不同级别员工的发展,;,这一方法能够使个人与公司的绩效得到改进,.,作为这一过程的直接执行者，管理人员应该能够熟练运用这一工具并且使这一体系得到发展。,人力资源部,人力资源部不应是业绩管理过程的主要执行者，而应在业绩管理中担任顾问，管理和监督职责，使该体系得到持续的改进。,高绩效公司必须使其员工接受并自觉实施绩效导向型的文化并使每个人在这过程中发挥作用,.,员工绩效管理角色分工倡导一种绩效导向型的文化高层管理者高层,“,我要”,I will,“,我能,”,I can,“,我做,”,I do,行为能力,Behavior Competency,技术能力,Skill Competency,关键绩效指标,Key Performance Indicator(KPI),培训与发展,转岗,季度绩效奖金,年度绩效奖金,其他激励,转岗,员工管理：,基薪调整、晋级、降级、继任人计划、末尾淘汰计划等,绩效评估结果的应用,员工绩效评估模型的应用,“我要”“我能”“我做”行为能力技术能力关键绩效指标培,绩效沟通与绩效评估,绩效沟通通常在被评估人和其主管间进行，沟通结果不与奖金挂钩，沟通内容为：,工作的进展情况,员工与团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行,如果有偏离方向的趋势，应采取什么样的行动扭转局面,哪些方面的工作进展良好,哪些方面的工作遇到困难和障碍,面对目前的情境，对工作目标和达成目标的行动做出那些调整,经理人员可以采取那些行动支持员工,绩效评估与奖金直接挂钩，但不一定立即发放。,层级,季度,中期,期末,部门负责人,绩效沟通,绩效评估,一般员工,绩效沟通,绩效评估,绩效评估,销售人员*,绩效沟通及评估,绩效评估,绩效评估,部门和个人的主要量化指标完成情况每月上报。,绩效沟通与绩效评估 绩效沟通通常在被评估人和其,绩效管理的工作进程,现状分析和最佳实务经验,员工绩效管理体系框架方案,绩效指标体系开发思路,经营绩效评估的主要方法,组织关键绩效指标设计思路和参考指标,部门关键绩效指标设计思路,确认事项和下阶段工作,绩效管理的工作进程,平衡计分卡,用驱动未来绩效发展的指标弥补财务指标滞后性的缺陷,平衡计分卡衡量指标和目标由组织的愿景和战略分解而来,我们怎样为股东创造价值？,财务,“为了达成我们的愿景，我们有能力持续改进和创造企业价值吗?”,学习与创新,“要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色?,内部营运,“,现有客户和潜在客户能从企业获得什么价值？,客户与市场,愿景和战略,经营绩效评估方法平衡计分卡,平衡计分卡我们怎样为股东创造价值？财务“为了达成我们的愿景，,平衡计分卡究竟平衡什么呢？,内部环境和外部环境,绩效驱动和绩效结果,短期目标和长期目标,财务目标和非财务目标,过去绩效和持续绩效,经营绩效评估方法平衡计分卡,平衡计分卡与企业战略的核心部分相关，是一种战略核心绩效管理系统。,平衡计分卡究竟平衡什么呢？内部环境和外部环境经营绩效评估方,将向哪里发展,促进目标实现主要因素,如何达到那里,如何评估实际绩效,使命,愿景,战略目标,关键成功要素,关键绩效指标,学习与发展,内部营运,客户与市场,财务,财务角度,客户与市场,角度,内部营运角度,学习与发展角度,组织关键绩效指标设计思路,采用的方法：,平衡计分卡/标杆法,组织为何存在,将向哪里发展促进目标实现主要因素如何达到那里如何评估实际绩效,部门关键绩效指标设计思路,第一步,：基于深圳分行“十五计划”，将战略层面的绩效指标群分解为业务运营层面的绩效指标群,第二步,：基于部门职责汇编，将流程分解为不同部门相应的绩效指标群,第三步,：在绩效指标群中，筛选合适的关键绩效指标，并与分管行领导和部门负责人沟通部门关键绩效指标的合理性和可操作性,使命,愿景,战略目标,关键成功要素,关键绩效指标,学习与发展,内部营运,客户与市场,财务,财务角度,客户与市场,角度,内部营运角度,学习与发展角度,资源,流程/活动,产品/服务,影响/结果,需求,基于工作活动类型/工作效率/生产率的指标,投入指标,产出指标,结果指标,部门关键绩效指标设计思路第一步：基于深圳分行“十五计划”，将,下阶段主要工作,岗位主管和任职者访谈,准备岗位说明书,设计岗位绩效考核指标,岗位评估,完成员工个人绩效考核实施手册的编写,准备薪酬方案,准备实施培训和实施计划,12.1-12.15 12.16-12.31 1.1-1.15 1.16-1.31 2,.12.28,访谈和岗位说明书编写,岗位关键绩效指标设计和绩效流程手册编写,岗位评估和准备职级图,薪酬方案设计与沟通,下阶段主要工作 12.1-12.15 1,本次会议需确认事项,本次指导委员会需确认的事项：,确认下阶段工作安排,确认在下阶段工作中需考虑的部门职责和岗位设置建议,确认员工绩效管理的框架性方案,确认部门绩效考核指标,本次会议需确认事项本次指导委员会需确认的事项：,