第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,尊重,专业,责任,分享,价值,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2010,赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用,浙江金昌房地产集团有限公司项目组,深圳市赛普管理咨询有限公司项目组,2010年3月,浙江金昌房地产集团有限公司,薪酬体系设计方案,（讨论稿）,浙江金昌房地产集团有限公司项目组 浙江金昌房地产集团有限公司,目录,薪酬体系调研诊断及改进思路,薪酬水平设计,薪酬结构设计,薪酬管理实施规则设计,薪酬方案实施,目录薪酬体系调研诊断及改进思路,通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存在以下几个问题,主要问题,深层原因,金昌的人力资源管理基础较为薄弱，相关工作经,09,年有所起色，但离公司要求尚有差距,未充分认识福利在员工保障与激励方面的作用,没有明确界定公司内部各岗位之间、公司内部与外部市场之间的匹配关系,绩效考核体系机制不健全、考核周期过长,公司薪酬管理机制不透明,各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体薪酬没有明确标准,各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明,新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多,员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性不强,福利总体支出小、项目设置少,公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理,不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于内部薪酬相对关系的合理性与公平性,薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡,薪酬激励与业绩表现的结合程度不强,浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励,由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏结合机制,通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存在以下几个问,综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以下的初步建议,短期内（,1,2,年）,薪酬水平设计,收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策,在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系,综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准,薪酬结构设计,薪酬组成结构设计,浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等）,薪酬管理实施规则设计,明确薪酬发放依据及计算方式,在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定,进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施,远期（,2,3,年）,通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发放方式等进行调整、细化,在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容，提高岗位薪酬的市场分位,综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以下的初步,目录,薪酬福利调研诊断及改进思路,薪酬水平设计,薪酬结构设计,薪酬管理实施规则设计,薪酬方案实施,目录薪酬福利调研诊断及改进思路,薪酬水平的定义,薪酬项目,定义,年基本现金收入,年基本现金收入年基本工资年固定奖金（如年底双薪）,年固定收入,年固定收入年基本现金收入年津贴,年度总收入,年度总收入年固定收入年变动收入（标准情况下）,年度总薪酬,年度总薪酬,=,年度固定收入,+,年度变动收入,+,年度福利,考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准,薪酬水平的定义薪酬项目定义年基本现金收入年基本现金收入年基,绩效,岗位价值,市场价值,薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这三个因素确定，并做到三个公平,职位的相对价值与贡献,决定工资级别与奖励级别,岗位的市场薪资水平,是决定岗位薪资标准额度的依据,公司的绩效与个人的绩效,决定具体每个 员工能够获得的最终报酬额度,对外公平,对内公平,程序公平,优秀员工及重要岗位的员工获得更多报酬,保持一定的市场竞争力，提供员工合理的报酬水平,每位员工获得报酬的评价过程是公平的,薪酬体系设计考虑的三个因素,薪酬体系追求的目标：三个公平,绩效岗位价值市场价值薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场,薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾,报酬总额的增长率原则上不超过公司经济效益的增长率,员工平均报酬的增长率不超过劳动效率的增长率,平均增长幅度由公司效益决定,但近期的调整可能需要金昌支付比较多的成本来解决历史问题，以及结构调整的问题,薪酬体系兼顾公司利益原则,说明,薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾报酬总额的,薪酬水平设计的整体思路,主要内容,工作成果,岗位价值评估结果调整、优化，并进行薪酬参数设计，形成员工薪酬规划表,进行薪酬调研,明确薪酬策略,1,3,岗位价值评估,2,员工薪酬对位与调整,4,员工薪酬水平的设计分四步走,明确公司战略对不同层级、专业人员薪酬定位的要求,准备岗位价值评估工作,确定评估人员,确定评估岗位,确定分值有效性标准,进行培训,进行岗位价值评估,岗位价值评估分数,岗位价值评估结果的修正,检验评估结果的有效性,对个别明显发生偏离的结果进行修正，注明调整原因，并经工作组讨论通过,形成岗位价值序列,确定中位值曲线，并切换成年度基本薪酬,与外部市场水平进行对比，根据薪酬策略进行调整,根据岗位位价值及薪酬策略，,设计级差、带宽等薪酬参数,金昌员工薪酬规划表,在员工评估的基础上，进行薪酬对位分析,进行员工薪酬调整,员工薪酬对位分析表,该阶段工作由金昌项目工作组主持，赛普提供调整程序建议与指标,薪酬水平设计的整体思路主要内容工作成果岗位价值评估结果调整、,进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略,设计依据,1.,普通员工：,人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高；,市场定薪原则：低风险，低回报；,薪酬定位：,绍兴市场的,50P,2.,中层经理及专业类员工：,公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取,市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。,薪酬定位：,杭州市场的,75P,3.,高层管理人员：,岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取,市场定薪原则：高风险，高回报。,薪酬定位：,杭州市场的,90P,金昌集团的整体薪酬水平示意图,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,10P,25P,50P,75P,90P,进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略设计依据金昌集团的整体薪酬水,本次岗位价值评估将按如下顺序展开,成立岗位评估委员会,岗位价值评估,岗位评估方法培训,选定评估岗位,岗位说明书梳理,选定评估岗位,按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书,准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数）,评估委员会对岗位进行评估,进行评估结果统计,评估结果统计,对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训,成立岗位评估委员会,参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先,选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配,组织预评估并调整岗位价值评估方法,组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估,根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、修正,本次岗位价值评估将按如下顺序展开成立岗位评估委员会岗位价值评,岗位价值评估,评估委员会,评估委员会组织结构 权重分配,集团总部高层,30%,集团总部中层,30%,集团总部基层代表（人力资源部、工会成员）,10%,项目公司高层（总经理、副总）,10%,赛普项目组,20%,建议,*,*,*,*,*,*,*,*,*,20%,岗位价值评估评估委员会建议*20%,岗位价值评估,海氏评估法,海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：,对知识技能的要求,对解决问题能力的要求,岗位所承担的责任,岗位相对价值,知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。,任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。,职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。,知识技能分,能力分,责任分,岗位价值评估分数,知识技能,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,岗位价值评估海氏评估法海氏评估法评估的是一个组织中岗位的,岗位价值评估,预评估,调整、修订，形成适合金昌使用的,岗位价值评估手册,选取少量岗位,组织金昌项目组成员进行岗位价值评估,评估结果的合理性,探讨评估偏差的原因和改进方式,岗位,岗位评价标准,岗位价值评估,价值评估讨论会,金昌岗位价值评估手册,岗位价值评估预评估调整、修订，形成适合金昌使用的岗位价,岗位价值评估,选定评估岗位,基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、运营线、管理线及监控线,建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价值评估结果基础上进行排序对应,选择本地项目公司与异地项目公司中具有代表性的岗位,岗位价值评估选定评估岗位基准岗位覆盖公司总部高层、中层、,在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规范性、合理性，建议评估时注明评估说明,金昌集团岗位评价表,岗位,知识能力,解决问题,承担责任,总得分,专业知识能力,管理知识广度,沟通技能,思考环境,思考挑战,行动自由度,影响程度,人力资源部经理,F1,3,F,下,4,F1,4S,1040,要求人力资源经理具有一定的理论知识和实际操作经验，,沟通能力,涉及的工作职责和范围很广,公司的主要资源是人，要求沟通能力很好,思考环境比较复杂，需要根据公司广泛的方针，,支持业务目标及战略,在解决问题时需要面对较复杂的情况，要求应变式的能力。,只有方向性指导,对公司影响很大，但只有部分影响，,提供专业工具，进行组织，,财务部经理,F1,2,E,上,4,E2,4S,700,要求具有良好的理论知识和业务操作经验,要求该岗位能够参与到公司各个业务部门的工作，但他是在总监指导下工作。,遵循公司的一般性方针,由于需要将财务规则和公司的业务结合进行分析。需要相当的应变。,要求一定的指导性,影响较大,示意,在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规范性、合理性,岗位价值评估结果调整、优化,通过离散程度分析进行有效性的验证,岗位名称,最高分,最低分,有效分值数量,平均分,上限,(+33%),下限,(-33%),超过上限数量,低于下限数量,超出总数,超出比例,有效性,总经理室常务副总经理,1125,885,27,1018,1353,682,0,2,2,7.41%,YES,总经理室副总经理,1040,680,27,919,1223,616,0,2,2,7.41%,YES,总经理室经理助理,810,340,28,616,819,413,0,1,1,3.57%,YES,工程总监,1115,755,28,950,1264,637,0,1,1,3.57%,YES,设计总监,1145,705,28,922,1226,618,0,1,1,3.57%,YES,集团财务总监,1070,625,27,899,1195,602,0,2,2,7.41%,YES,集团财务总监助理,1080,665,27,915,1218,613,0,2,2,7.41%,YES,财务部部长,710,290,27,529,704,355,0,2,2,7.41%,YES,财务部部长助理,1025,470,27,761,1012,510