4丰田沟通技巧培训讲义,4丰田沟通技巧培训讲义,概要,沟通的定义,丰田的沟通的重要性,公司内部沟通的种类,上下级之间的沟通,总结,概要沟通的定义,沟通的定义,来源：拉丁语中的共有(Communis),意思：在相互关系中,对某事进行共享(共有),沟通：,为了一个设定的目标，把各自所持有的信息，知识、思想、感情等进行共有、共享的过程。,沟通的定义来源：拉丁语中的共有(Communis)沟通：,【丰田管理】,的整体概要,方针管理HK,日常管理,预算管理 考勤管理,职场管理 信息管理,人才培养OJD,专业知识能力,丰田工作方法,(,丰田问题解决:,TBP),Toyota Way,【价值观 行为规范】,管理,能力,执行,能力,业务管理,为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决,业务分担的整合及职责的展开,推进标准化和业务改善,管理基础,建立明快、健全的职场,A3报告,制做,沟通技巧,一切工作的基础,企业文化是企业的,根本,企业,文化,基础管理,丰田沟通的重要性,【丰田管理】的整体概要方针管理HK日常管理预算管理 考勤管,Continuous,Improvement,智慧与改善,Respect,for People,尊重人性,Kaizen,改善,Genchi,Genbutsu,现地现物,Respect,尊重,Teamwork,团队合作,Challenge,挑战,THE TOYOTA WAY,丰田工作方式,.明确问题,.分解问题,.确定目标,.把握根本原因,.制定对策,.,贯彻实施对策,.评价结果和过程,.巩固成果,客户至上,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,彻底地思考和实行,速度时机,诚实正直（用正确的方法做正确的事）,实现,彻底的,沟通,全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,实事求是，坚定地贯彻,集合每个人的智慧,为了顾客以及相关人士,朝着更高的目标,追求更高更好,A,C,D,P,丰田的沟通的重要性,丰田问题解决必须的工具,报告、联络、商谈,丰田工作方式,Continuous Respect KaizenGench,10个基本意识,丰田的沟通的重要性,沟通,确保问题解决各流程顺利实施,实现PDCA有效的循环,P：报告、商谈,D：报告、联络、商谈,C：报告、商谈,A：报告、商谈,A,P,D,C,10个基本意识丰田的沟通的重要性沟通确保问题解决各流程顺利实,公司内部沟通的种类,沟通的种类,部门内,部门间,劳资间,上下级之间的沟通,同事之间的沟通,部门之间的沟通,员工和经营层之间的沟通,重点,公司内部沟通的种类沟通的种类部门内部门间劳资间上下级之间的沟,上下级之间的沟通,上司,部下,沟通,工作背景、指示命令、指导,报告、联络、商谈、提案,OJD,上下级之间的沟通上司部下沟通工作背景、指示命令、指导报告、联,贯穿工作流程的沟通,接受指示,根据5W2H确认内容,收集信息（确认公司大事和上司日程,再次报告,有计划地预约上司的时间,制作业务日程,报告商谈,按约定的时间进行报告,工作告一段落,制作业务企划案,按指示的进行修改,汇总实施结果和改善方向,取得成就,按日程推进业务,紧急情况发生变化（恶化）时的紧急联络,接受对应的指示,根据进展情况定期报告,遇到犹豫,不决的事,情的商谈,预约上司的时间,接受意见或指示继续推进工作,预约上司的时间,按约定的时间进行报告,制作具体的改善方案,按指示的、进行修改,标准化（制作业务手册）等,报告,上下级之间的沟通,P,C,D,A,贯穿工作流程的沟通接受指示根据5W2H确认内容收集信息（确认,报告（书面）,定义：,是指就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。,PDCA各环节的方向性跟上司的沟通,（往往需要做正式资料）,分类：,企划决裁_P,业务的中间报告_D,实施结果的报告_C,改善报告_A,上下级之间的沟通,报告（书面）定义：上下级之间的沟通,报告的具体流程,P阶段的报告,步骤1,：接受指示,步骤2,：根据5W2H确认指示的内容,步骤3,：确定决裁的日期,步骤4,：预约上司的时间,步骤5,：按着报告的时间制作企划案,步骤6,：报告（也可能有商谈）,步骤7,：按照指示进行修改,步骤8,：修改后再次报告,步骤9,：根据业务日程推进工作（进入,D,）,D阶段的报告,步骤1,：工作,步骤2,：预约上司的时间,步骤3,：汇总实施结果、改善方向制作报告书,步骤4,：报告,步骤5,：按照指示进行修改,步骤6：,进入C、A阶段,C、A阶段的报告,步骤1,：预约上司的时间,步骤2,：按着报告的时间制作具体改善方案,步骤3,：报告（也可能有商谈）,步骤4,：按照指示进行修改,步骤5,：进行改善（制作手册）,步骤6：,业务标准化的报告,上下级之间的沟通,报告的具体流程P阶段的报告D阶段的报告C、A阶段的报告上下级,报告的要点,Point1,Point2,Point3,Point4,Point5,接受指示后，立即确认应该报告的日期,在上司催促前必须进行报告,制作要点清晰的报告书,报告时，应把5W2H牢记心中,准确传达事件（结论理由引出结论的有条理的流程）,上下级之间的沟通,报告的要点Point1Point2Point3Point4P,报告的时机,1、制作企划案后，作为决裁，需要跟上司确认工作方向的时候,2、业务按照原计划进展一半，跟上司汇报业务进展情况的时候,3、担当的业务告一段落，汇报业务结果及跟上司提出改善方案的时候,上下级之间的沟通,报告的时机1、制作企划案后，作为决裁，需要跟上司确认工作方向,角色扮演（15分钟）,05年5月，小王开始企划以全体员工为对象的外语培训。制作完外语培训的推进方案（草案）后，必须要跟上司进行汇报。（作为追加信息，会把小王制作的企划案发给大家）,如果你是小王，将如何进行汇报,？,（寻找一人扮演上司的角色）,角色扮演（15分钟）05年5月，小王开始企划以全,角色扮演（15分钟）,在通读推进方案（草案）之后，做好汇报准备。,（10分钟）,汇报（可以根据需要，自己在添加一些信息）,（3分钟/人*1人）,点评 （1分钟/人*2人）,角色扮演（15分钟）,联络,步骤1,：出现紧急事态（突发事件）、事情恶化（bad news），预定事项的变更,步骤2,：根据重要度、紧急度、内容，事前跟上司确认联络方式（可便条、邮件、手机短信、传真等）,步骤3,：运用适当的方式跟上司联络（没有必要事前约上司的时间）,步骤4,：联络后接受指示,步骤5,：把接受的指示向相关人员展开（联络）,把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。（往往不需要做正式资料）,联络的定义,联络的具体流程,上下级之间的沟通,联络步骤1：出现紧急事态（突发事件）、事情恶化（bad ne,联络的要点,Point1,Point2,Point3,不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络,根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络方式的基础上，迅速的通过面谈、电话、传真、短信、邮件、便条等联络,非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以确切的传达,上下级之间的沟通,联络的要点Point1Point2Point3不好的消息，情,联络的时机,1、出现不好的结果或者产生问题的时候,2、在D阶段，报告业务阶段的时候,3、想改变被指示的业务内容的时候,4、被上司以外的人拜托工作的时候，要定期跟拜托方和自己的上司传达对应的情况（尤其是被别的部门或公司外部拜托的时候）,上下级之间的沟通,联络的时机1、出现不好的结果或者产生问题的时候上下级之间的沟,商谈,商谈的定义：,遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候，带着自己的意见、见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。,商谈的流程：,步骤1,：出现在自己的权限范围内不能决定的状况,步骤2,：明确要商谈的具体内容,步骤3,：预约上司的时间（也有事先不预约的紧急商谈）,步骤4,：收集、整理与商谈内容相关的背景资料,步骤5,：形成自己的意见,步骤6：,带着自己的意见跟上司商谈,步骤7：,听取上司的意见后，决定下一步工作,上下级之间的沟通,商谈商谈的定义：上下级之间的沟通,商谈的要点,Point1,Point2,Point3,Point4,事前预约时间，采取面对面的直接商谈,整理并明确商谈的要点,带着自己的想法和对策去进行商谈,跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈,上下级之间的沟通,商谈的要点Point1Point2Point3Point4事,商谈的时机,1、不能清楚地理解上司指示的内容的时候（接受指示后立即询问没懂的地方）,2、虽然持有自己的方案，但对哪个方案好，或者是否有更好的方案，不能做出判断的时候,3、工作进展不顺利，但只凭自己的力量无法解决的时候,上下级之间的沟通,商谈的时机1、不能清楚地理解上司指示的内容的时候（接受指示后,综合演习（15分钟）,请阅读解决顾客抱怨的案例。此案例分了7个段落（步骤），每个步骤结束时小王应该跟上司采取什么方式的沟通，请从【汇报,联络,商谈】中任选一项，并思考其理由。,综合演习（15分钟）请阅读解决顾客抱怨的案例。此案例分了7个,沟通时机的解答说明,步骤,方式,理由,汇报,联络,商谈,沟通时机的解答说明步骤方式理由汇报联络商谈,报告联络商谈小结,报告（书面）,联络,商谈,定义,就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。,（往往需要做正式资料,）,把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。,（往往需要做正式资料）,遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候的沟通,对象,上司、相关部门、同事,上司、相关部门,上司、同事,时机,企划时、实施中、有结果后、改善方案后,紧急事态、事情恶化、事项变更,不能决定、难于判断时,特征,PDCA,各环节的方向性跟上司的沟通,往往不需要做正式资料,带着自己的意见、见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。,资料,充分准备资料,报告书,可不备资料,准备资料,预约时间,要预约时间,不必预约时间,要预约时间,沟通形式,面对面,面对面、电话、Email、Fax等,面对面,要点,接受指示后，立即确认应该报告的日期,不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络,事前预约时间，采取面对面的直接商谈,在上司催促前必须进行报告,根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络方式的基础上，迅速的通过电话、传真、短信、邮件、便条等联络,整理并明确商谈的要点,制作要点清晰的报告书,带着自己的想法和对策去进行商谈,报告时，应把5W2H牢记心中,非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以确切的传达,跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈,准确传达事件,（结论,理由,引出结论的有条理的流程）,上下级之间的沟通,报告联络商谈小结报告（书面）联络商谈定义就企划、进展情,其他的沟通,1、同事间的沟通,目的,1、制作共同的日程表，实现可视化,2、加深相互理解，加强团队合作,step1,step2,step3,step4,以室/科为单位，制作全室/科的3个月的日程表,以周为单位，定期召开室/科的例会,根据业务日程，汇报各自业务的进展状况,对于特别紧急的事项，获得全室/科的帮助,其他的沟通1、同事间的沟通目的1、制作共同的日程表，实现,