单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,THE POWER OF PROFESSIONAL,力量源自专业,DATA EA,THE POWER OF PROFESSIONAL,力量源自专业,DATA EA,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,THE POWER OF PROFESSIONAL,力量源自专业,DATA EA,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2019年12月11日星期三4时19分28秒,#,1,渠道问题诊断模型在渠道管理中的应用,勺海营销研究公司,吕亮明,2004年3月,2,一、问题的提出,二、渠道问题诊断模型设计与分析,三、模型的应用,四、执行力监测：渠道研究的新动向,3,一、问题的提出,4,营销驱动力,产品战略,价格战略,促销战略,分销战略,渠道战略,物流管理,渠道布局,渠道运行,产品流的管理,渠道动态管理（流）,渠道静态管理（力）,渠,道,组,织,产,品,流,谈,判,流,所,有,权,流,信,息,流,促,销,流,资,金,流,风,险,流,利,润,流,渠,道,成,员,结,构,组,合,成,员,角,色,冲,突,与,管,理,渠,道,力,渠,道,绩,效,评,估,渠道,5,力：报酬力、强制力、契约力、形象（参照）力、专业知识力,拉力,推力,一、营销驱动力：推力和拉力,5,竞争模式一,产品,战略,价格,战略,促销,战略,渠道战略,竞争模式二,产品,战略,价格,战略,促销,战略,渠道战略,二、渠道策略是遗留问题，还是先导？,6,要素,3P缺陷,渠道战略的优势,P1：产品战略,新产品失败率高，周期短（7080）,技术的可复制性：快速转移与同质化,消费者认知差异化困难：产品设计、特性和质量趋同,持久的竞争优势,商业品牌可能对制造品牌的主导（，沃尔玛，国美、苏宁）,成本中心：由较大的缩减空间,对对手的竞争：你死我活,电子商务的远虑,P2：价格战略,短暂启动市场,成本战略：非长久优势,双刃剑：规模与利益的矛盾,P3：促销战略,信息阻塞,信息抵消,加大消费者决策难度,新的趋势,渠道成员货架的份额市场份额增长,独特性：我有人无（人、关系和组织）,中间商可能替客户采购,成本控制的新领域：（分销成本在1540、扁平化与削减成本）,三、渠道为什么可以是先导？,导入期,成长期,成熟期,图,产业发展阶段与竞争主轴,技术主轴,生产主轴,渠道主轴,7,效 率（量）,高,低,利,益,：,利,润,高,低,渠道良性管理：,稳定（利益）与效率,制造商,中间商,四、渠道核心：利润与效率,8,二、渠道问题诊断模型设计与分析,9,一、来源于实践的营销难题,研究的背景：,来自市场环境的压力：市场供大于求，卖方转向买方；,来自竞争者的压力：第一集团（3家）：第二集团（10家左右）：第三集团的市场份额=5：4：1；不断有新的竞争者加入；,低价策略难以维持经销商（利薄），且伤害品牌。,广告、促销费用高涨，导致成本高涨，难以支持低价策略,产品策略：企业本身没有超强的研发能力，产品竞争也是概念的竞争,概念战致使沟通效果不明显,渠道的压力：大户（份额）还是零售商（利润）？难于平衡和控制,“得网络者得天下”：竞争焦点,渠道模式变革的利益和威胁：成功、不成功，完全取决于渠道模式,遇到哪些难题？,除开产品和品牌因素，从销量而言，为什么做不过竞争品牌？,每年渠道开发与维护费用在节节上升，但销量却没有预期的增长；利润在下降？,是渠道数量问题吗？是否需要扩展数量？为什么渠道成员变动过大？,我们的渠道究竟是怎样的构成？是否合理？,整体市场表现欠佳，渠道应担负什么样的责任？,是渠道成员的合作问题吗？是什么阻碍了他们的积极性？,厂家对渠道成员的管理难度增加，厂家的销售政策难于抵达市场？,我们如何评估我们的渠道成员的绩效？奖惩是否合理？,渠道的竞争环境发生了怎样的变化？我们应该采取怎样的相应的策略？,支持这一策略的具体手段是什么？,10,调研项目,调研范围,操作方式,数据应用,空调主要战场,销售渠道普查,空调经销商,抽样调查,竞争品牌导购人员抽样调查,A渠道覆盖的,主要城市,重点区域,一、二级、三级,勺海研究人员设计,具体指标和表格,A各分公司的信息,人员完成,渠道成员档案,渠道现状,勺海公司完成,（深度访谈）,渠道问题诊断,渠道改进建议,重点区域,、,A的导购,勺海公司完成,结构问卷访谈,零售终端现状,终端管理改进建议,企业营销人员,座谈会,主管部门/分公司营销人员,配合完成,不规则座谈会,策略的确立,策略建议,二、来源于实地调研的数据,11,渠,道,管,理,静态,管理,动态,管理,渠道结构,/,组织,渠道运营,管理,渠道,数量,渠道,质量,渠道,策略,执行,渠道,策略,制定,图 渠道问题诊断模型构架,三、渠道诊断模型：设计与分析 1.设计（测量框架）,12,渠道数量,渠道质量,绝对数量（铺货率 覆盖率）,新增数量（增长率）,直营商数量,重点经销商（,K/A,）覆盖率,在重点区域的覆盖率,批零商家数量与批零销售结构,覆盖网点分销能力,网络分销能力利用率,分销效率,直营商销售效率,第一主推率,/,其他主推率,重点网点,/,区域,/,主推率,渠道,静态,管理,渠道资源与利用资源能力,忠诚度,/,流失率：过去,/,现在,/,未来,图 渠道静态管理衡量指标体系,三、渠道诊断模型：设计与分析 1.设计（测量：静态体系）,13,数量测量指标,指标说明,指标应用意义,获取方法,绝对数量（铺货率 覆盖率）,铺货率或覆盖率=某区域市场销售本品牌的经销商数量/本品类经销商数量=（在所调查的经销商中经销本品牌的经销商数量/调查样总量）*100%。,反映渠道总体规模,客户是否必须增加渠道成员的数量？增加多少？,A、普查,B、分区抽样、局部普查,新增数量（增长率）,新增数量反映的是与上年相比，本品牌渠道或竞争对手在数量上的变化。,上年未经销本品牌，而今年经销的商家/调查样本总量,通过区域比较，能发现竞争对手营销的趋势；,通过不同层级的比较研究，能发现竞争对手渠道方向：重点经营批发商，还是零售商？,重点经销商（）覆盖率,重点经销商（）,和直营商数量覆盖率,反应渠道结构合理性；,是渠道分销效率的重要指标,直营商数量,在重点区域的覆盖率,在重要的营销区域的铺货情况,主要是渠道分布的合理性,批零商家数量与批零销售结构,批发商和零售商的数量之比,批发营业额和零售营业额之比,反应渠道结构合理性；,是渠道效率的重要指标,竞争对手的渠道动向,三、渠道诊断模型：设计与分析 1.设计（测量：静态数量）,14,三、渠道诊断模型：设计与分析 1.设计（测量：静态质量）,质量维度,质量测量指标,指标说明,指标应用意义,获取方法,渠道能力,直接测量：,渠道销售人员的数量、经营场所、运输能力、信息收集反馈能力、投入流动资金量以及融资能力,反映成员状况,A、普查,B、分区抽样、局部普查,所覆盖渠道的分销能力,覆盖网点分销能力=本品牌覆盖网点的销售量占本地商家总销售量的比例,覆盖网点所固有的能力有多大？,是需要更换网络，还是继续在现有网络精耕细作？,渠道效率,网络分销能力利用率,网络分销能力利用率=（本品牌批零总量/该品牌所覆盖网点的批零总量）*100%,这一指标反映某品牌在多大程度上把握了所覆盖网点的分销能力。,分销能力不低，而利用率低（检讨原因：是产品问题、服务问题，还是政策问题？）,分销效率,分销效率=（厂家实际出货量/品牌的批零总量）*100%,这一指标反映渠道长度是否合理？是否需要减少渠道层级？,直营商销售效率,直营商销售效率=（直营商销售总量/品牌总的批零量）*100%,直营商销售效率越高，表明本品牌对渠道的控制力越强。,渠道健康度,第一主推率/其他主推率、重点网点/区域/主推率、忠诚度/流失率,直接反映在分销数量方面，有限营销资源产出效率,反映渠道健康状况的,15,渠道,动态,管理,渠道策,略制定,渠道策,略运营,渠道考,核绩效,评估,渠道组,织设计,渠道政策,渠道终,端管理,区域代理制,多个批发商分渠道经销,总代理：一省独家代理,区域代理制与直营零售相结合,大型连锁店跨地区零售合作,厂商合营销售公司,特许专卖店,渠道激励政策,渠道管理政策：窜货、价格,渠道冲突与沟通政策,渠道销售,/,推广,/,技术支持政策,渠道服务政策,信息沟通质量,服务质量,促销效率,合同管理,业务员管理,零售终端管理管理,图 渠道动态管理衡量指标体系,三、渠道诊断模型：设计与分析 1.设计（测量：动态体系）,16,三、渠道诊断模型：设计与分析 1.设计（测量：动态组织）,区域代理制,多个批发商分渠道经销,总代理：一省独家代理,区域代理制与直营零售相结合,大型连锁店跨地区零售合作,厂商合营销售公司,特许专卖店,渠道成员期望的模式,目前主要渠道模式的使用率,不同渠道模式的优缺点,不同渠道模式的实现条件,不同渠道模式的发展潜力评估,竞争对手的渠道模式具体特点,竞争对手渠道模式优劣势,竞争对手渠道具体表现和效果,竞争对手渠道模式可借鉴之处,市场环境,公司整体战略,竞争对手状况,自身的优劣势,渠道模式选择,17,三、渠道诊断模型：设计与分析 1.设计（测量动态管理）,毛利率：批零/淡旺季提/出货,年终返利方向与力度/奖励,利益分配：同级/批零/淡旺季,首期投款/淡季投款补息额度,进货与跨区销售的形式/规则,渠道冲突的表现类型与原因,渠道冲突的处理方式与沟通,销售/推广/技术支持现状与期望,批零商的售前/售中/售后服务,公司整体目标,渠道具体目标,竞争对手状况,自身的优劣势,具体改进建议,渠道激励政策,渠道管理政策：进货/跨区销售,渠道冲突与沟通政策,渠道销售支持政策,渠道推广/技术支持政策,渠道服务政策：批零/消费者,特殊政策：工程机等,消费者的售前/售中/售后服务,工程机的现状与趋势,工程机的对策,18,三、渠道诊断模型：设计与分析 2.分析（框架）,渠道激励政策调整,市场环境分析,勺海分析策略,渠道策略,渠 道 现 状,分销模式比较,竞争对手分析,渠道问题诊断,渠道策略的确立与调整,渠道管理与规范策略,渠道支持策略,渠道考核标准与方法,零售终端管理,工程机的策略调整,渠道,策略,的实,现,19,三、渠道诊断模型：设计与分析 2.分析（选择模块,分析）,品牌力量,品牌创新性,品牌亲和特征,品牌品位,品牌可靠性,M,12,A,14%,B,20%,D,12%,E,7%,N,5%,F,3%,G,3%,J,2%,H,2%,K,2%,C,13%,品牌魅力,品牌表现,品牌选择,品牌关系,47%,17%,9%,19%,8%,L,I,5%,图 渠道：品牌偏好选择模型,20,三、渠道诊断模型：设计与分析 2.分析（选择模块,分析）,客户利益,产品易用,成本利益,产品外观,质量可靠,B,3,A,5,T,4%,S,22%,Q,3%,P,1%,O,2%,N3%,M4%,L,9%,D1%,R,17%,品牌表现,品牌魅力,品牌忠诚,品牌关系,43%,8%,2%,6%,16%,E,1%,服务,21%,F12%,H,3%,G7%,专业人员利益,5%,K,3%,J,2%,图 渠道：品牌偏好选择,21,三、渠道诊断模型：设计与分析 2.分析（细分模块）,表 经销商细分类型,细分类型,特点,所占比例,品牌敏感型,对品牌声誉最为敏感，而对与其他方面包括价格和销售支持等看重程度相对较低，会根据自身的品牌经验来选择经销的产品,服务敏感型,对服务相当敏感，对其他看重程度低，供应商服务的优劣决定了其经销品牌的选择。,利益追随型,更为关注与切身利益相关的特性，包括利润、产品品质，销售政策和品牌声誉等。,价格敏感型,对价格因素最为敏感，对于其他因素看重程度很低，希望以低价的产品来促进自身的销售,22,1.0,.5,0.0,-.5,-1.0,-1.5,1.5,1.0,.5,0.0,-.5,-1.0,过程,类别,绩效评价,订购手续,选择供应商,征求供应商建议书,竞争