,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,仓储管理与库存控制,仓储管理与库存控制,仓储管理与库存控制,第,5,讲 库存管理,5.1,库存管理概述,5.2 ABC,重点库存控制模式,5.3 CVA,库存管理方法,第5讲 库存管理5.1 库存管理概述,引例,某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本年度缺货统计和库存控制的议题上引发了争议。,采购主管,发言：“为了避免缺货或库存短缺，建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方案，所有物料尽快到位入库。”,生产主管,马上提出反驳意见，他强调自己的观点：“库存是万恶之源！”。随后他分别征求了其他部门主管的意见。,物流主管,表态：“如果我们实施此方案，就需要新建或租用一大型的仓库来存储这些物料，目前难以做到。”,财务主管,认为这需要增加一大笔流动资金，从目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。,生产主管,又问销售主管能否给出下一年度的准确预测，答案是否定的。,生产主管将最后一个问题抛向设计主管，“明年对产品设计不作任何改变，可以吗？”,设计主管,说：“那是不太现实的。”,最后，大家都认可了生产主管的观点：“库存的确是万恶之源！”,如何理解库存是万恶之源？,引例某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加,库存的类型：,原材料库存,在制品库存,成品库存,消耗品库存,供应商,购买,购买,仓库,销售,中心,批发商,零售商,原材料,库存,部件,库存,在制品,库存,成品,库存,消耗品库存,制造工厂,制造,初始装配,最终装配,多种多样的库存,库存的类型：供应商购买购买仓库销售批发商零售商原材料部件在制,库存利弊分析,库存存在的利弊,利处：,可以调节商品的时间需求，消除商品的价格波动,可以实现价格折扣，降低运输成本，提高运输效率,可以规避风险,库存掩盖了企业运作中的问题，库存能够给企业带来很大的危害，但是很多人对库存的危害仍然认识不足。,供应链管理中存在一个矛盾的现象：就是大多数供应链管理不好的企业都存在库存高与市场断货并存的现象,库存利弊分析库存存在的利弊 库存掩盖了企业运作中的问题，库,某日化类快速消费品企业，某大类产品在渠道中的库存是,180天，在自己的仓库中有,90天,的库存，同时在渠道上包括经销商和二批商手中也有约,90天,的库存。该企业是一个老牌国有企业，虽然一直在消费者心目中有一些名声，但是企业总是处于不温不火的状态，在行业中处于中下游地位。对于这个高库存，企业长期以来已经习以为常了，作者猜想也许正是这个高库存，才使企业长久以来没有快速成长的一个重要原因。同样是快速消费品企业：宝洁只有,2天的成品库存（在库库存），娃哈哈也只有2天在库库存，加上在途库存时间，总的库存天数最多10天时间。,某日化类快速消费品企业，某大类产品在渠道中的库存是180天，,库存利弊分析,弊端：,占用资金,产生库存成本,增加风险,产品生命的周期越来越短,电脑：,服装：一年,4,季，甚至一年,6,季,书店,快消品,对消费者需求提前进行预测,库存利弊分析弊端：产品生命的周期越来越短,库存可能掩盖的问题,库存可能掩盖的问题,5.1,库存管理概述,5.1.1,库存的基本概念,5.1.2,库存管理的目标,5.1.3,库存管理思想,5.1 库存管理概述5.1.1 库存的基本概念 5.1.2,5.1,库存控制概述,5.1.1,库存控制管理的基本概念,具有经济价值的任何物品的停滞或储藏,库存的类型：,按生产过程：,原材料（供应商、企业原材料库）,在制品（处于加工或装配过程中）,成品及可销售的半成品（成品库、配送中心、经销商）,按经营过程,:,经常库存：企业在正常经营环境下满足日常需要而建立的库存,安全库存,：为防止不确定因素的影响而准备的缓冲库存,在途库存：处于运输状态或停放在两个部门之间的库存,呆滞库存：储存一段时间且没有需求的商品库存,投机库存：,按库存预测性质,独立需求：对某种物品的需求与其他种类的物品无关,相关需求：与其它需求有内在相关性的需求,5.1 库存控制概述5.1.1库存控制管理的基本概念具有经济,独立需求：,独立需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法租赂地估计。,相关需求：,可以根据对最终产品的独立需求准确地计算出来,比如，某汽车制造厂年产汽车,30,万辆，这是通过预测市场对该产品的独立需求来确定的。一旦,30,万辆汽车的生产任务确定之后，对构成该种汽车的零部件和原材料的数量和需要时间是可以通过汁算精确地得到的。,相关需求和独立需求多是多周期需求。,独立需求：独立需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能,5.1,库存控制概述,6.1.2,库存管理的目标,保障供应,成本低,库存管理关键的问题是要求既能保证经营活动的顺利进行，又能使资金占用达到最小。库存管理的目标就是防止超储和缺货，在企业资源约束下，以最合理的成本为客户服务。,这两个目标是相互矛盾的,5.1 库存控制概述6.1.2库存管理的目标保障供应这两个目,5.1,库存控制概述,5.1.3,库存控制的关键问题,（,1,）确定库存检查周期,（,2,）确定订货点,（,3,）确定订货量,5.1 库存控制概述5.1.3 库存控制的关键问题,5.1,库存控制概述,5.1.4,库存成本分析,库存是包含经济价值的物资资产，购置和储存都会产生费用。,（,1,）购买费,当物品从外部购买时，采购成本指单位购入价格；当由企业内部制造时，指单位生产成本，单位生产成本始终要以进入库存时的成本来计算。对外购物品来说，采购成本应包括商品价格加上运费。对于自制物品来说，采购成本则包括人工费、直接材料费和企业管理费用等。,（,2,）年补充订货费,（,3,）年库存维持费用,（,4,）缺货成本,5.1 库存控制概述5.1.4库存成本分析,5.1.5,库存控制系统分类,1,、连续观测库存控制系统,5.1,库存控制概述,工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值,定货点,（,Reorder point,RL),时,就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，称之为,提前期,（,Lead time,LT),定货到达补充库存,。,特点：要发现现有库存量是否到达订货点,RL,，必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制，因此，适用于重要物资的库存控制。,5.1.5库存控制系统分类5.1 库存控制概述工作原理：连,6.1.5,库存控制系统分类,2,、定期观测库存控制系统,5.1,库存控制概述,工作原理：工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平,S,。,优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。,缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当,L,很高时，订货量是很少的。,6.1.5库存控制系统分类5.1 库存控制概述工作原理：工,6.1.5,库存控制系统分类,3,、最大最小系统,5.1,库存控制概述,工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点,S,。当经过时间间隔,t,时，如果库存降到,s,及以下，则发出定货；否则，再经过时间,t,时再考虑是否发出定货。,6.1.5库存控制系统分类5.1 库存控制概述工作原理：实,5.2 ABC,分类法,5.2.1 ABC,分类法原理,这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已被广泛应用到许多现实生活中，并称之为,Pareto,原则（,Pareto Principle,），,即所谓“关键的少数和一般的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的,80/20,法则。,帕累托曲线,5.2 ABC分类法5.2.1 ABC分类法原理帕累托曲线,ABC,分类法,ABC,分类法原理,帕累托：,20%,的人口享有,80%,的财富。,帕累托定律或,80/20,定律,“以一个关键小投入和努力，通常可以产生较大的成果”,经济生活和日常生活中到处都有,80/20,现象：,20%,的产品，承担企业约,80%,的营业额；,20%,的顾客，通常带来企业,80%,的获利,80%,质量问题，来源于,20%,的起因,ABC分类法ABC分类法原理,ABC,分类法,基本思想,库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进行不同的分类管理和控制,ABC分类法 基本思想 库存商品品种繁多、数量,ABC,分类法,定义,将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（,A,类）、一般重要的库存（,B,类）、不重要的库存（,C,类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关键的少数和次要的多数。,ABC分类法 定义 将库存物品按品种和占用资金,ABC,分类法,分类依据,ABC,分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例，,ABC,分类没有一个统一的标准：,A,类物品，品种比例在百分之,5,25,之间，品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之,60,80,之间，平均为,70%,，占用了大部分的年消耗的金额，是关键的少数，是需要重点管理的库存。,ABC分类法 分类依据 ABC分类的依据是库,ABC,分类法,分类依据,B,类物品，品种比例在百分之,15,35,之间；年消耗的金额比例在百分之,15,25,之间，平均为,20%,，可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管理的库存。,C,类物品，品种比例在百分之,60,80,之间，品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之,5,15,之间，平均为,10%,，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额，但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理,成本,，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存。,ABC分类法 分类依据B类物品，品种比例在百分之15,ABC,分类法,A,类物品管理方法,A,类物品的管理方法：按照,需求、小批量、多批次,的采购入库，最好能做到准时制管理，能够提高资金周转率，能够使库存保持最优的有效期，能够降低仓储管理费用，能够及时获得降价的收益；当然季节储备和涨价前的储备也是不可避免的。按照看板定单、,小批量、多批次,的发货，最好能做到准时制出库，避免物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积压损耗，造成虚假需求和超限额库存，不利于均衡生产和经营。,ABC分类法 A类物品管理方法 A类物品的管理方,ABC,分类法,A,类物品管理方法,A,类物品的管理方法：,随时监控需求的动态变化,，分析预测哪些是日常需求，哪些是临时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能,缩短订货提前期,，对交货期限加强控制。科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货发生；监控供应商的在途物资品种数量到货时间；与供应商和用户共同研究替代品，尽可能降低单价；制定应急预案，补救措施。,每天都要进行盘点和检查。,ABC分类法 A类物品管理方法A类物品的管理方法：,ABC,分类法,B,类物品管理方法,对,B,类物资进行次重点管理，现场管理不必投入比,A,类物资更多的精力；库存检查和盘点周期可以比,A,类物资更长一些,ABC分类法 B类物品管理方法对B类物资进行次重点管理，现,ABC,分类法,C,类物品管理方法,品种数量巨大，消耗金额比重十分小,，不应投入过多的管理力量，集中力量管理,A,类物品。,大量采购，获得价格上的优惠,。由于所消耗金额非常小，即使多储备，也不会增加太多金额。简化库存管理。如果还像,A,类物品那样管理，成本效益将十分不合算，还会影响,A,类物品的管理。可以多储备一些关键物料，少报警，避免发生缺货现象。每月循环盘点一遍。对于积压物品和不能