单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一讲销售人员的组织,1,第一部分 销售总体规划,销售战略,销售计划,销售区域设计,销售组织结构,第二部分 人员推销过程,人员推销的一般过程（,8,个步骤）,商务洽谈,终端管理,第三部分 销售队伍管理,销售人员的领导,销售人员的组织,招聘选拔,人员培训,人员激励,考核,销售总体规划,人员推销过程,销售队伍管理,销售管理知识脉络,2,1.,销售组织的理解,2.,销售组织设计的回顾,3.,管理与销售组织模式的匹配,主要内容,3,1.,销售组织的理解,4,1.,销售组织的理解,组织是实现战略目标而对资源进行的配置,。为协调不同组织的任务而采取的一种正式权利安排和组织机制。组织是一种控制和协调,机制,。除组织结构外，其他机制还有培训计划、报酬计划、监督技巧等。,组织的重要性来源于战略。战略明确了工作的具体内容，,而组织明确了具体的工作方式。,销售机构的设计要求销售机构、市场以及组织的其他群体之间建立一种有效的合作关系。,5,2.,销售组织设计的回顾,6,2.,销售组织设计的回顾,常见的销售组织结构包括以下几种：,地域型销售组织,产品型销售组织,客户型销售组织,职能型销售组织,混合型销售组织,可嵌入要素：,1.,主要客户,2.,销售团队,7,销售总经理,销售培训,经理,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,类型,1,：地域型销售组织,8,优势：,销售人员可以成为某一地区的专家,降低了出差成本，减少了离家时间,客户有疑问时，知道要去找谁,易于管理,更容易确保一个地区受到完全覆盖,每一地区都是独立的利润中心，便于激励与考核。,9,不足之处：,如果公司产品线较宽，不可能让销售人员了解所有的产品。,欠缺对某一产品和品牌的考核。,销售人员一旦驻扎，可能不愿意被调往新的地区。,销售人员必须是一个通才，而不是专才，区域经理除了管理销售队伍，还必须负责广告，销售促进，营销调研等活动。这在某些情况下可能会产生困难。,10,类型,2,：产品型销售组织,销售总经理,计算机销售经理,复印机销售经理,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,适用情况：有很多不同的产品线，或者有非常不同且复杂的产品,11,优势：,能够使销售人成为某一产品或某一产品线的专家。,销售人员能够更好的满足客户日益专门化和复杂化的需求。,便于控制和监督对某一产品的营销。,12,不足之处：,重复的付出努力，在某一地区可能有几个销售人员，造成成本的上升。,客户可能不能确定他们应该找哪一位销售人员。,销售人员出差时间和出差成本增加,可能在不同的产品之间产生狭隘的思想，保护自己的产品的利益。,13,类型,3,：客户型销售组织,销售总经理,商业客户销售经理,政府机构销售经理,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,销售培训经理,适用情况：客户的需求不同，购买方式不同。,14,优势：,能够让销售人员满足不同客户的不同需求。,销售人员更接近客户，知道他们所在行业正发生什么事情，了解他们是怎样变化的。,公司能更好的在不同的细分客户中配置资源。,有利于开发符合客户需求的新产品。,15,不足之处：,在同一地区有很多销售人员，故而成本高，效率相对较低。,不同产品销售人员之间滋生本位主意思想。,销售人员必须了解整个产品线。,16,类型,4,：职能型销售组织,销售总经理,一线销售经理,电话销售经理,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,17,优势：,充分发挥组织的专业性优势,资源配置更加明晰。,不足之处：,适用于大中型组织，产品类型有限且较为相似。,需要管理一个复杂的系统。,18,类型,5,：混合型销售组织,销售总经理,商业客户销售经理,政府机构销售经理,产品,A,产品,B,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,销售培训经理,一线销售经理,区域经理,销售人员,销售人员,区域经理,销售人员,销售人员,电话销售经理,19,可嵌入要素,1,主要客户,不是一种独立的销售组织方式。而是在各种类型的销售组织方式中，加入主要客户这个维度。,A.,直接把主要客户与其它客户分配给销售人员，但对主要客户给予一些特殊的关照。该方法不是一种正式的主要客户管理方案。,B.,把主要客户分配给销售管理人员，由他负责协调所分配的每个顾客的所有活动。这种主要客户负责制通常作为管理层正常管理活动的补充。,C.,建立一支独立主要客户销售队伍。每位销售人员为一个或多个主要客户做全面的服务。这种方法比较流行。,20,也是在原有组织方式上的嵌入。,它是指一组专业人士，如销售人员、工程师、生产经理与来自客户组织的小组组合在一起开展工作。,起因是顾客企业中购买中心的出现。,适用条件：,公司销售的是复杂和个性化的产品。,公司的产品需要多方面的售后服务。,公司的预期客户使用的是团队购买。,可嵌入要素,2,团队,21,3.,管理与销售组织模式的匹配,22,案例分析,2004,，联想的渠道变革与管理,23,组织结构：,2004,年，联想把重点放在副总裁吕岩领导的信息产品业务群组上。在这个业务群的具体组织结构设计上，即便是再苛刻的评论家也不得不承认，杨元庆是在“扩张”。在由中央平台统一管理的前提下，联想把原来的,7,个大区细分为,18,个分区。,因为销售和市场等“战斗部队”的实体都在分区里面,，联想显然是企图使其区域管理和,指挥不断前移,，以求“贴近客户”和“迅速扩大地盘”。,24,管理方式：,这些动作遵循的原理是细分市场、权力适度下放、结构扁平化和矩阵管理。,细分地域后管理更加精细，更容易了解客户的需求。为了增强其“攻城略地”的主动性，新上任的,18,位分区总经理有比过去宽泛得多的权利：他们握有充分的人权、财权、市场权，自主性更强，甚至可以自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。,25,但因为是,矩阵式管理,，在这个体系中，财务仍旧由中央财务部门纵向管理，其他职能部门也如此。,如果以区域为横轴，职能部门为纵轴来画出一个矩阵的话，分区中的每一个人员既接受统一平台上职能部门的管理，也要接受分区的管理。,26,例来说，联想推一款新的家用电脑，它市场的整体企划由中央市场系统来完成，分配到各个分区中去后，分区市场人员可以根据该分区用户需求的特点对市场的计划进行相应调整。,联想整个市场推广费用一分为二：一个叫做产品推广，另外一个叫做客户推广。产品推广就是一旦联想推出新产品，中央的市场和企划系统定的计划；另一半被称为客户推广费用，交给分区围绕他们自己的客户特点来使用的。分区可以决定用哪些产品的组合和方案来吸引哪些顾客。,27,此外，联想还在江苏、浙江、上海、北京，选取了部分客户进行电话销售的试点。,28,思考：,1.,管理是如何与渠道组织变革相匹配的？,2.,由此，你推断，这样的渠道变革和管理方式是基于怎样的战略思考？,29,2009,年，联想集团最近组织架构调整,2009,年，,3,月,25,日，联想集团宣布了新组织架构，宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。同时，联想集团还按照产品结构成立新的,Think,产品集团及,Idea,产品集团。,30,31,两大业务集团,联想集团表示将成立两个新的业务集团，一个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户；另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团。,对于此次架构调整的原因，联想表示用新架构取代地理大区，目的是使公司战略与市场特性更匹配，更好地服务客户。联想认为新兴市场人口多、年龄结构偏小、人均收入低、,PC,渗透率低、价格竞争激烈，而成熟市场则相反，因而不同的市场特征需要有不同的市场策略。,32,两大产品集团,其中，,Think,产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场。,而,Idea,产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户，将由现任高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。,与成熟市场集团、新兴市场两大业务集团相比，产品集团更侧重后端的研发设计，而业务集团更侧重产品在前端的销售推广。,33,