,术业必有专攻,业精于专 方显卓越,通用薪酬设计七步法,通用薪酬设计七步法,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,5,、设计薪资架构,薪酬设计七步法第一步,-,前期准备,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,7,、薪酬管理运作体系设计,1、前期准备2、澄清薪酬4、薪酬数据收集与深度分析5、设,开展前期,宣传，组,织培训与,学习,编制推,进计划,组建薪酬,管理变革,推进团队,职位分析,（如有必要）,薪酬变革,实施前的前期调查,1,2,3,4,5,七步法第一步,-,“,前期准备,”,活动内容,开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建薪酬管理变革推,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,5,、设计薪资架构,七步法第二步,-,澄清薪酬战略,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,7,、薪酬管理运作体系设计,1、前期准备2、澄清薪酬4、薪酬数据收集与深度分析5、设,管理,程序,薪酬,策略,内部,的公,平性,外部,的竞,争性,薪酬,文化,如何实现薪酬管理的内部公平性,竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构,倡导什么样的薪酬文化,设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价,等程序,薪酬目标：主要支持哪些人力,资源战略目标的实现？,薪酬战略的主要内容,管理薪酬内部外部薪酬如何实现薪酬管理的内部公平性竞争的区域、,薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）,薪酬福利组成部分,报酬,现金部分,基本工资,个人绩效工资,团队效益工资,长期性奖励,报酬,-,非现金部分,自选式的,医疗,购房,养老金,非报酬性的奖励,职业发展,认同计划,绩效考评,子女看护设施,娱乐设施,进修学习的休假,最重要,主要目标,吸引,员工,保留,优秀员工,提高,工作效率,认同,个人贡献,提高,公司业绩,提高整体,技能水平,次重要,无关,薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）薪酬福利组成部分报,薪酬策略,管理两大基本模式对比,以职位为基准,职位量化，,容易实现内部,公平,便于薪资成本,控制,并与外部,市场对比,引发人事弊,端,组织结构变,化时需要调整,工作灵活性,增强时不适用,人才作用增,强时不适用,以能力为基准,灵活,有助技术人,才队伍稳定,激励人才成,长,复杂，难以,量化,如果缺乏能,力素质模型管,理,易导致论资,排辈,日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的,欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式,薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式,相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。,薪酬策略管理两大基本模式对比以职位为基准职位量化，引,1,2,3,七步法第二步,-,“,澄清薪酬战略,”,活动内容,薪酬战略现,状扫描诊断,薪酬战略,定义分析,描述薪酬,战略,123七步法第二步-“澄清薪酬战略”活动内容薪酬战略,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,5,、设计薪资架构,七步法第三步,-,职位评估或职层排序,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,7,、薪酬管理运作体系设计,1、前期准备2、澄清薪酬4、薪酬数据收集与深度分析5、设,薪酬策略,职位评估,职层排序,or,职等架构,职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。,职位评估与职层排序,薪酬策略职位评估职层排序or职等架构 职位评估或职,通用性职位评估工具,专门设计的职位评估工具,HAY,三维评估,美世,IPE,码,华信惠悦,GGS,华信惠悦因素分析法,翰威特因素分析法,从战略核心能力分解因素,针对企业设计专有的职位,评估工具,定量的职位评估工具的两大类别,通用性职位评估工具专门设计的职位评估工具HAY三维评估从战,通用性的职位评估工具,个性化的职位评估工具,优点,一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性；,由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确；,有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。,具有企业的针对性；,通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。,缺点,与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性；,内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要耐心解释。,没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验；,由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确,没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。,定量的职位评估工具的两大类别,-,对比,通用性的职位评估工具个性化的职位评估工具优点一般都经过大,职位,能力,影响力,思维要求,工作控制,独立性,沟通技巧,失误后果,佐佳七因素分析法,以职责与任职资格为基础的职位评估系统,职位能力 影响力 思维要求工作控制 独立性 沟通技巧 失误后,贯穿岗位操作流程的三组因素,转换,2,、影响力,3,、沟通技巧,内部,外部,4,、工作控制,幅度,难度,5,、思维能力,1,、能力,投入,6,、独立性,(,产出,成果,),7,、失误后果,产出,佐佳七因素分析法基本原理,贯穿岗位操作流程的三组因素转换 2、影响力 1、能力投,佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）,佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）,运用佐佳七因素分析法,进行现场职位评估演练,操作演练,运用佐佳七因素分析法操作演练,职位评估成功的关键控制点,组织形式,职位评估成功的关键控制点组织形式,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,七步法第四步,-,薪酬数据收集与深度分析,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,5,、设计薪资架构,7,、薪酬管理运作系统设计,1、前期准备2、澄清薪酬4、薪酬数据收集与深度分析,薪酬数据收集,薪资数据收集,-,1,2,3,福利数据收集,-,福利数据收集,-,薪酬数据收集薪资数据收集-123福利,薪资数据深度分析三个主要内容,整体现金总收入（,TC,）对比,1,2,3,固定收入（,GC,）对比；,薪资结构对比,薪资数据深度分析三个主要内容整体现金总收入（TC）对比,薪资数据外部对比中应注意的问题,-,城市薪资差异,薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异,所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。,线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。,线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达：,logeY=a+bx,上面公式中的,Y,表示薪资数据，,X,则表示薪资等级，,a,是线条在,Y,轴上的拦截点，因此它被称为,Y,轴的截距，斜率,b,表明,X,每增加或减少一个单位，,Y,所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近,1,0,。相关系数的平方则表明因变量,Y,变异中的多大比例可以用自变量,X,来解释。,薪资数据外部对比运用技术,-,回归分析,所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数,XX,机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析,0,5,10,15,20,职等,固定薪资,XX,机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,职 等,税前现金总收入,回归分析-市场薪资对比（中位值）,案例,薪资回归分析对比,案例演示,XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析05101520,福利对比,福利系统,基本福利,补充福利,国家法律的规定,市场通行的做法,福利对比案例演示,福利对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通行的做法,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,七步法第五步,-,设计薪资架构,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,5,、设计薪资架构,7,、薪酬管理运作系统设计,1、前期准备2、澄清薪酬4、薪酬数据收集与深度分析七步,2.确定固定工资中位值和级差,3.确定固定工资带宽,1.建立和调整市场薪资曲线,4.决定变动工资占固定工资的比例,设计薪资架构的四步曲,1.建立和调整市场薪资曲线4.决定变动工资占固定工资的比,建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB,高,RMB,低,案例,:,选择,10,等为基准职等,职 等,建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点123456789,薪资,职等,a,c,b,d,f,e,g,薪资政策线,级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距,确定固定工资中位值和级差,薪资职等acbdfeg薪资政策线级差是指高一职等薪资中,案例,XX,公司固定收入薪资构架,G,50P,最小值,中位值,最大值,级差,带宽,下重合,薪资比率,2,12264,14956,16452,17948,20%,1.34,3,15481,17624,19563,21502,0.19,22%,0.11,1.26,4,19542,20957,23262,25567,0.19,22%,0.14,1.19,5,24669,24808,27661,30514,0.19,23%,0.16,1.12,6,31140,29554,33100,36646,0.20,24%,0.17,1.06,7,39309,35424,41800,48176,0.26,36%,0.17,1.06,8,49620,44492,52500,60508,0.26,36%,0.29,1.06,9,62637,55865,66200,76535,0.26,37%,0.29,1.06,10,79068,70464,83500,96536,0.26,37%,0.29,1.06,11,99809,88608,105000,121392,0.26,37%,0.30,1.05,12,125990,110000,132000,154000,0.26,40%,0.35,1.05,13,159042,138272,168000,197728,0.27,43%,0.36,1.06,14,200762,176132,214000,251868,0.27,43%,0.36,1.07,15,253426,222041,272000,321959,0.27,45%,0.39,1.07,16,319905,281633,345000,408367,0.27,45%,0.40,1.08,案例XX公司固定收入薪资构架 G50P最小值中位值最大值级差,中位值级差%,RMB,100,000,115,000,134,550,161,460,196,981,245,226,较高职等的中位值,公式=,-,-,1,x 100%,较低职等的中位值,(,),建立中位值和中位值级差的练习,中位值级差%RMB100,000115,000134,建立中位值和中位值级差的练习,(,续前,),公式,:,较低职等的中位值：除以(1+中位值级差),较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差),根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线,建立中位值和中位值级差的练习(续前)公式:较低职等的中,范围宽度%,最大值,最小值,(,),-1,x 100,公式,:,-20%,+20%,50%,宽度,-15%,+15%,35%,宽度,中位值,=,最小值,2+,范围宽度,=,2,中位值,(,),最大值,=,(,),1+,范围宽度,最小值,确定固定工资中位值带宽,各等级薪资的最大值与最小值,差,距,比,例,即为等级薪资的分布或带宽。,范围宽度%最大值最小值()-1x 100公式:-,1.,中位值=,RMB80,790,带宽 35%,计算最大值和最小值,最小值:,最大值:,2.,最小值=,RMB68,000,最大值=,RMB102,000,计算中位值及带宽,中位值:,带宽:,确定固定工资定中位值带宽练习