,04211078 叶艳芬,ERP选型,E R P 选 型,ERP选型前的准备,产品选型原则,选用ERP供给商,选型步骤,ERP选型误区,成立筹备小组,开展先行教育,管理需求分析,自身需求分析,成立筹备小组,工程筹备小组中应有企业决策层的成员,并包括业务部门、财务部门、IT部门相关人员。该小组成员的素质及行动能力至关重要,必须从企业内部选拔精兵强将组成“精兵营,筹备小组的主要任务和作用,组织ERP根本原理培训,为企业正式导人ERP奠定根底,对企业上马ERP工程进行可行性研究,调查同行业管理信息系统的应用状况,明确企业对新系统的需求,提交需求分析报告,同软件商接触,评价和推选软件,开展先行教育,教育先行并不意味着由专家来上上课,也不等于由高层领导去教育一般员工.为了保证其实施成功,必须取得企业高层的重视与支持。因此,必须使企业的高层领导首先了解什么是ERP?它是如何工作的?本钱如何?能产生什么效益?如何实施?,管理需求分析,解决两个问题,上ERP系统的时机,对ERP系统的具体要求,通过管理需求分析,找到企业目前管理中存在哪些无效或低效的环节,明确企业的规模、生产类型以及对ERP系统的特殊需求,为ERP选型提供依据,自身需求分析,对于方案实施ERP的企业来说,明确自己企业的生产类型,定义清楚该生产类型对ERP软件的具体要求,然后在满足这些要求的ERP软件中挑选最适宜的供给商,是首先而且必须完成的工作,选择一个适用的软件产品,兼顾软件的功能和技术,要选择有成功用户先例的软件产品,确定对软件所做的修改,扬弃现有系统,获取ERP系统的方式,自行开发,企业自主开发,委托他人开发,采取双方合作的方式,购买商品化软件,购买国外软件,购买国内软件,选择一个适用的软件产品,兼顾软件的功能和技术,要选择有成功用户先例的软件产品,确定对软件所做的修改,扬弃现有系统,看产品,首先要看产品的功能是否能满足企业的需求。,看效劳,公司的人才一咨询参谋的素质,包括是否具有对企业所属行业的管理经验,以及软件实施的经验和成功案例,看管理,国内出现过在没有预先通知的情况下,供给商突然“消失,置客户于不顾,这种情况已经发生不止一次,应当引以为戒,看开展,企业在选择软件产品时,还要关注软件开发商的信誉程度以及开展态势。另外,在与软件提供商签订购置软件协议时,还应就效劳条款等相关问题达成共识。,市场调研,初选,复选,确定合作伙伴,市场调研,尽量搜集市场上最新面市的产品信息(至少10种),搜集的信息应具有较高的可信度,获取的途径一般包括：媒体广告、,ERP,论坛、企业信息化论坛、,ERP,厂商推介会、同行推荐、咨询等等,初选,在分析和比较的过程中,可以参照使用如下方式：,参考报刊杂志上的文章,走访同行业用户,参加相关论坛、产品推介会,复选,复选就要开始和供给商的正面接触了。,走访软件公司,在复选阶段,可以开始和软件供给商的初步接触,请对方详尽地介绍其产品特点、功能、技术力量及效劳能力,复选,观摩演示,一定要观看软件演示。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅为演示版本,同正式版本是否完全一致。要注意软件本身而不是演示人,演示人的风度不能代替产品,复选,观摩演示,要注意模块之间信息和数据的集成性,尤其是当有些模块是由第三方开发、买过来增补到原有软件包上时,或不同模块是由几个人分别演示时更要留意,“集成同“接口不是同义语,复选,观摩演示,观摩前应准备好调查提纲,带着企业需要解决的问题请演示人演示,观察软件的功能是如何解决这些问题的,复选,观摩演示,注意软件的界面以及是否易于操作。,观摩演示还不同于测试软件,要注意抓主要问题,不要纠缠非主流的细节,复选,寻求咨询公司的帮助,经过综合比较,可以筛选出23家比较优秀的产品,确定合作伙伴,竞标有度,比较供给商的解决方案,走访供给商的样板客户,商务谈判,价格体系,效劳支持体系,过于理想,认为 ERP无所不能,盲目攀比,不顾自身实际情况,人云亦云,没有投资做益的概念,无视自身规模与实力,友谊不能代替产品,