,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,Z Y Lin,*,精益生产之,价值流篇,1,精益生产之 价值流篇1,价值流思想起源,丰田,物与信息流图,(Lean Thinking),(Learning to see),价值流从工厂到产品,(,Seeing the whole,),总结价值流及其应用,将精益生产分为,5,大模块,1950,1996,1998,2003,丹尼尔,.,琼斯,麦克,.,鲁斯,詹姆斯,.,沃麦克,2,价值流思想起源丰田物与信息流图(Lean Thinking),价值流是生产产品时,所必需的生产活动,其中包括三项关键管理任务,从原材料到最终产品的,物质转化,任务,如,:,储存,加工,装配,测试,包装,运输等,从订单到交货到客户的,信息管理,任务,如,:,接收订单,生产排,程,采购,从产品工程设计到投产的,解决问题,任务,如,:,产品设计,工序工程,设计,价值流,包括了增值,/,非增值活动,价值流分析主要针对 信息管理和物质转化 进行,价值流,定义,价值流是生产产品时,所必需的生产活动,其中包括三项关键管理,价值流意义,价值流,起着总体改善方向指引,阶,段及总体成效总结的,串联,作用,掌握,当前的流程状态,获得你所需的事实和数据,从而确定目标流程的状态,是编制,改善计划,和,实施计划的基础,通用,语言,(,类似于工程图纸,),2.,发现浪费,和问题的工具,4.,确定和区别改善重点的,优先次序,的工具,4,价值流意义价值流起着总体改善方向指引,阶掌握当前的流程状态,价值流分析的作用,1.,掌握当前的状态,2.,分析观察当前的,流程状态,设定下一个目标,状态,朝着目标状态进行,改善,分析,计划,行动,5,价值流分析的作用1.掌握当前的状态设定下一个目标朝着目标状,价值流相关重要,KPI(,重要参数定义,),节拍时间,:,客户对一道流程生产这类产品的需求率,T/T=,有效工作时间,(,每班或每天,),/,客户需求量,(,每班或每天,),(,有效工作时间,:,减去计划停工时间,(,午餐,休息,上洗手间,不减去非计划停工,转机,调机,不良返工等,),节拍时间的目的是平衡每个工序,以达到连续流的目的,Take,Time,(T/T),机器时间,:,机器生产一个周期时间,(,调机,换刀等不计,),周期时间,:,员工一个人进行一个工序操作时,完成一个循环时的时间,Machine,Time,(M/T),Cycle,Time,(C/T),6,价值流相关重要KPI(重要参数定义)节拍时间:客户对一道流,节拍时间与计划周期时间,(,例,),装配,T/T=75600,秒,/2200ea=34.3,秒,T/T=34,秒,每天上班时间,:22x60=1320,分钟,每天有效时间,:1260,分钟,(1260 x60=75600,秒,),上洗手间,/,喝水,.:60,分钟,每天实际工作时间,:1094,分钟,(1094x60=65640,秒,),每天其它原因损失,:126,分钟,每天调机,:40,分钟,实际生产工序节拍时间,=65640,秒,/2200ea=29.8,秒,Pc/T=29,秒,客户需求,:2200ea,不良损失,操作不熟练,质量判定等候,非计划性,为了满足客户的需求,实际生产工序的节拍时间要比客户需求的节拍时间,(T/T),快一些,7,节拍时间与计划周期时间(例)装配T/T=75600秒/220,游乐场的过山车,:,运行一圈,5,分钟,(,包括上客,/,下客,),周期时间,(,例,),周期时间,:5,分钟,无论载,1,人还是载满,24,人,8,游乐场的过山车:周期时间(例)周期时间:5分钟8,周期时间,:,一般不考虑机器与人的作业时间和是多少,而是直接取产品的生产周期,周期时间,(,例,),9,周期时间:周期时间(例)9,价值流相关重要,KPI(,重要参数定义,),前置时间,:,L/T=,加工时间,+,滞留时间,L/T=WIP,数量,x T/T,L/T,是一般是实际测量值,.,如去餐馆吃饭,从点餐完毕到上菜完毕,就是,L/T,而不是计算,:,下单,/,备菜,/,切菜,/,烧菜,/,上菜 各个环节的时间,.,在制品,:,从原材料投入到成品入仓为止,所有半成品和未入仓的成品,增值时间,:,在生产过程中,能实际为产品增加附加值的时间,如,:CNC,CP,ACA,Lead,Time,(L/T),Work in,process,(WIP),Value,Added,Time,(VAT),10,价值流相关重要KPI(重要参数定义)前置时间:在制品:增值时,价值流图基本框架,供应商,客户,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,工序,E,工序,D,I,I,I,I,数据,方块,数据,方块,数据,方块,数据,方块,数据,方块,数据,方块,数据,方块,数据,方块,数据,方块,客户区,供应商区,信息流区,物流区,数据,/,时间区,11,价值流图基本框架供应商客户生产计划工序A工序B工序C工序E工,价值流图实例,12,价值流图实例12,价值流推动步骤,价值流,推动步骤,1.,选择产品族,2.,制作当前价值流程图,3.,确认问题点,4.,制作未来价值流程图,5.,制定改善计划,6.,改善实施,13,价值流推动步骤价值流1.选择产品族2.制作当前价值流程图3,确定产品族,选择关键产品,:,产量大或价值大,或公司经营策略重点,选择关键零部件,:,产品中其生产成本较高,生产周期较长,一般生产流程工艺,80%,以上相同或相近,就可以判定为一个产品族,14,确定产品族选择关键产品:产量大或价值大,或公司经营策略重,确定产品族,15,确定产品族15,确定产品族,让员工能相对稳定的进行一类或相,似产品的生产,从而让员工发现问题,及进行改善,.,使得生产转线时间更短,以减少转线,的损失,.,减少更换设备进行生产,以在问题出,现时,更容易发现和避免,好处,16,确定产品族让员工能相对稳定的进行一类或相使得生产转线时间更短,ABC,分析,价值占 70-80%.产品数占约15%,C,类,B,类,A,类,价值占,15-25,%.产品数占约,30,%,价值占,5,%.产品数占约,50-60,%,按手上订单量/库存按其总价值($)而分级别,对,A,类产品优先作精益生产研究,17,ABC 分析价值占 70-80%.产品数占约15%C类B,ABC,分析实例,18,ABC 分析实例18,绘制当前价值流程图,准备工作,一个秒表,白纸,/,铅笔,/,橡皮,/,计算器,到达生产现场,通过主管或组长接近流程,;,告诉主管,/,组长,/,员工,你观察的对象是流程而不是操作员工,;,记录观察到的情况,:,工序流程,;,工序是专门的还是共用的,?,存货情况,是否是变化的,?,工序如何知道生产什么,/,生产多少,?,转产品时,需要转换么,?,转换时间是多少,?,估计每次转换的,EPEI,是多少,?,(EPEI:,生产一个正常批量的时间,),19,绘制当前价值流程图准备工作一个秒表通过主管或组长接近流程;1,绘制当前价值流程图,从客户开始,可以是内部或外部的客户,了解客户的需求,节拍时间,(T/T),满足客户的需求,的,-,计划周期时间,(,Pc/T,),发货付运的频率,Rosemount,(Beijing),Ship,13.9K/,月,T/T=(5x4.33x21x3600)/13900=117s,Pc/T=(5x4.33x(21x60-40-126)x60/13900=102s,每周寄货,:3475ea,这些数据从哪里获得,?,计划部门,?,生产部门,?,20,绘制当前价值流程图从客户开始可以是内部或外部的客户Rosem,绘制当前价值流程图,绘制基本流程,基本流程,不是操作步骤,流程内部是连续的,流程内不允许有库存,/,批量流动,如有,则拆分为两个流程,按物流方向,从左到右绘制,所有这些数据都要从生产现场中获得,21,绘制当前价值流程图绘制基本流程基本流程,不是操作步骤所有这,绘制当前价值流程图,绘制物料流,从供应商开始,(,也可以是前工序,),只选择主要材料供应商,从左到右,按物流方向,从左到右绘制,外部物流用空白箭头,内部物流用填充箭头,22,绘制当前价值流程图绘制物料流从供应商开始(也可以是前工序)外,绘制当前价值流程图,绘制信息流,从右往左绘制,从客户到,PMC,从,PMC,到供应商,从,PMC,到各流程,所有这些数据都要从计划部门,/,货运部门,/,生产部门获得,23,绘制当前价值流程图绘制信息流从右往左绘制所有这些数据都要从计,绘制当前价值流程图,完善数据,记录每个流程的,KPI(,主要参数,),了解流程间,WIP,状况,调查库存状况,计算,L/T(,周期时间,),所有这些数据都要从生产现场中获得,24,绘制当前价值流程图完善数据记录每个流程的KPI(主要参数)所,L/T,计算示例,A,缸的水装满流向,B,缸时间,由管,A,流量决定,;,B,缸的水装满流向,C,缸时间,由管,A,流量决定,;,C,缸的水装满流向,D,缸时间,由管,C,流量决定,;,D,缸的水装满流向,B,缸时间,由管,C,流量决定,;,25,L/T 计算示例A缸的水装满流向B缸时间,由管A流量决定;,L/T,计算示例,A/B/C/D,缸储存的水,全部排出时间,=(A+B+C+D,水量,)/E,流量,(,升,/,秒,),管,E,26,L/T 计算示例A/B/C/D缸储存的水,全部排出时间=(A,L/T,计算示例,工序,1,设备,/,线数,:1,加工批量,:1,产品周期,:60s,工序,2,设备,/,线数,:1,批量,:10,产品周期,:100s,待生产数,:10,工序,2,设备,/,线数,:5,批量,:2,产品周期,:200s,某产品,运送批量,:10,10,10,工序,2,设备,/,线数,:5,批量,:10,产品周期,:30s,10,观察第,1,个产品,:L/T,第,1,个,第,10,个,观察第,10,个产品,:L/T,=60 x10,=600s,=100 x10/10,=100s,=200 x10/2/5,=200s,总计,L/T=900s,=60 x10,=600s,=100 x10/10,=100s,=200 x10/2/5,=200s,总计,L/T=900s,10,=0s,=0s,L/T=,前工序生产周期*,WIP,数,/(,加工批量,)/(,设备,/,线数,),L/T=,后工序生产周期*,WIP,数,/(,加工批量,)/(,设备,/,线数,),27,L/T 计算示例工序1工序2待生产数:10工序2某产品101,确定问题点,确定问题点,确定节拍时间,确定计划周期时间,制作流程平衡表,确定瓶颈工序,OEE,分析,瓶颈工序,28,确定问题点确定问题点 确定节拍时间瓶颈工序28,在价值流程图上标出问题,Max:4950 pcs,Min:1980 pcs,setup time is long,Paint C/T is long,Leak test process is bottleneck,CNC C/O time is long,Thumbing process C/T under Takt time,Visual process C/T under Takt time,L/T=6.1 Days,L/T=1690min,29,在价值流程图上标出问题Max:4950 pcssetup,绘制未来流程图,平衡生产流程,确定定拍工序,选定节拍时间,重新考虑工序平衡,定拍工序,生产工序的关键位置,其对前后工序均有明显的影响,30,绘制未来流程图平衡生产流程确定定拍工序 定拍工序,30,绘制未来流程图,考虑物流,在能够流动的地方发展连续流,连续流无法向前工序扩展时,采用超市控制,31,绘制未来流程图考虑物流 在能够流动的地方发展连续流31,绘制未来流程图,考虑信息流,将订单下到一个工序,用超市系统时,拉动,以控制生产节拍,用连续流时,上游工序推动,工序,A,工序,B,工序,C,工序,D,工序,A,工