单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,重庆华润二十四城物业效劳五年开展规划,重庆华润二十四城物业效劳,2021年8月,目 录,第一章 总则,1,第二章 运营环境分析,2,第三章 公司战略定位与战略目标的规划,3,第四章 物业公司未来,5,年工作方向的思考,4,整体规划的思路符合地产公司定位和业务的快速开展，中心工作要以客户为导向，能够成为现实营销和地产品牌的支撑，物业公司能实现内部市场化运营。,第一章 总那么,1、2021年-2021年业务量分析：,1.1工程情况,1.2委托代管经营工程,1.3业务汇总,第二章,运营环境分析,2,、行业及公司优劣势分析：,2.1,行业现状分析,2.2,企业内部现状分析,第二章 运营环境分析,1、2021年-2021年业务量分析,1.1工程情况,片区,项目名称,性质,面积,业户数量（户）,员工人数,客户关系,（截止,2010,年）,2011,2012,2013,2014,2015,二十四城,二十四城一期,A,组团,高层住宅,17.58,万,1229,88,入伙装修（磨合期）,二十四城一期,B,组团,高层住宅,25.2,万,2172,126,前期介入,12,月入伙,二十四城二期,高层住宅,43,万,215,前期介入,12,月入伙,小计,85.78,万,429,未预计二期住户数量,中央公园,一期,高层住宅,15.4,万,1683,80,前期介入,12,月入伙,二期,高层住宅,23.1,万,115,前期介入,12,月入伙,三期,高层住宅,22.3,万,111,前期介入,10,月入伙,小计,60.8,万,3979,306,未预计二期、三期住户数量,商业,第二章 运营环境分析,1.2委托代管经营工程,类型,项目名称,性质,面积,业户数量（户）,员工人数,阶段性,客户关系,代开发管理,营销卖场,二十四城,3872,32,2008,年,11,月接管,1,个开放,1,年以上，,1,个筹备，提供高标准卖场服务，支撑营销销售和物业服务形象展示,中央公园项目,2620,30,预计,2010,年,11,月接管,小 计,62,1、2021年-2021年业务量分析,第二章 运营环境分析,1.3业务汇总,1、2021年-2021年业务量分析,2011,年,-2015,年,业务量分析,B,E,C,D,A,C,、其他物业服务：,2,个卖场服务；,E,、预计员工人数,:,2011,年员工人数约,350,人；预计,2012,年员工人数约,660,人，预计,2013,年员工人数会在,800,人以上。,D,、已（含将）服务客户数量：,5084,户，约,17794,人；,6,个,146.5,万平方米,5,个,124.2,万平方米,3,个,58.1,万平方米,1,个,17.58,万平方米,2013,2012,2011,2010,A、接管工程,截止2021年已接管工程：1个17.58万平米；,B、新工程介入：,2021年介入2个40.6万平方米，2021年介入2个66.1万平方米，2021年介入1个22.3万平方米实际情况会大于该数据,第二章 运营环境分析,2,、行业及公司优劣势分析,2.1,行业现状分析,优势,A.,物业服务属于新兴产业，朝阳行业，未来发展前景持续看好,;,B.,物业服务上游产业,-,地产业特别是二线城市目前处于一个空前发展阶段，提供了很好的市场、客户、技术空间,;,C.,重庆作为计划单列市，未来西部中心，中央政策扶持力度很大，特别是两江新区确立，外来投资及所带来的优质客户资源的增加为房地产市场带来巨大商业机会,;,D.,政府越来越重视物业服务的社会作用，正积极推进产业发展,;,E.,重庆物业服务水平处于全国相对领先的位置，老百姓“幸福指数”较高、具备较强的消费能力；,劣势,A.,物业服务水平（专业化）不高，各企业水平参差不齐，良莠不分，行业口碑不太好；,B.,物业人才成长慢于产品开发速度，人才匮乏，目前各企业普遍面临“民工荒”，行业普遍感到保安难招、保洁更难招；,C.,技术与管理能力稀释；,D.,收费与服务的不对等，特别是空置房按半价收费的地方土政策对企业的成本投入较大，导致入不敷出；,E.,整个物业行业间接履行着政府多重服务职能，一旦需要主管部门出来解决管理矛盾或承担政府管理职责时，多数是相互推诿或者解决问题效率很低；,第二章 运营环境分析,2,、行业及公司优劣势分析,2.2,企业内部现状分析,优势,A,、作为开发公司投资的物业公司，定位明确；,B,、开发公司及领导重视物业服务，有资金、政策方面的支持；,C,、物业公司起步较为顺利，组织架构及管理制度初步建立，满足现行发展的需求；,D,开发公司快速发展，物业公司经营压力相对较小；,E,、企业隐性文化较为正统，人际关系相对简单，业绩文化突出，目前已初步形成了独特企业文化；,F,、团队专业能力为行业中上水平；,G,、通过两年多的努力，特别是交房后物业服务持续改进物业与客户磨合比较平稳，取得一定的客户满意和认同，并持续发展忠诚客户；,H,、虽然公司成立时间短但起步很高，成立之初物业服务定价按市场最高上限定价，为未来发展奠定了好的基础；,I,、随着开发公司新项目开发“提速”，,2011,年后物业公司管理面积将呈井喷式增长（,2012,年：实际在管面积约,110,万平方米，合同管理面积预计在,200,万平方米以上）公司面临快速发展大好机遇；,J,、通过两年多从售场到住宅“成长路径”随着高品质情感悉心服务标准的落地，团队孵化与项目复制较为成功，公司组织能力提高，在行业内具备一定的地位和知名度；,劣势,A,、企业发展历史短暂，文化积淀没有系统提出，文化导向的作用还不突出；,B,、管理制度需要在合规性、适宜性、完善性、系统性、可操作性上快速调整，保证围绕客户满意达到执行、高效的目的；,C,、人才匮乏，团队的职业化程度急需提升（包括职业态度、精神、技术、管理能力、责任意识等）；,D,、缺乏系统的激励机制，影响员工工作态度和创新；,E,、职能管理层较薄弱，对领导者的依赖现象严重；,F,、项目经理层的管理干部储备不足；,G,、专业技术没有进行系统开发、集成变成组织的经验，并快速复制；,H,、客户服务体系没有专题的研究、建立，没有形成系统化的标准和体系；,I,、开发公司与物业公司按照产品,-,服务一条线的客户服务观来看，接口部分比较弱，系统性还不够（规划参与、项目综合进度研究、图纸会审、产品验收标准、满足使用与管理需求设计、整改服务等）。,第二章 运营环境分析,2,、行业及公司优劣势分析,2.2,企业内部现状分析,A、开发公司开展迅速，工程资源丰富；,B、公司面临快速开展的挑战，成功那么会快速成为重庆市的优秀物业效劳企业，提供高品质物业效劳，形成客户忠诚，支撑营销，对综合实力的目标实现支撑作用明显；,C、2021年上半年工程主要集中于前期管理，有足够的时间进行内部队伍建设与制度调整,时机,A、快速开展的机遇与现实能力 的差异，如果没有针对性的规划、方案进行调整，会面临管理混乱、效劳标准不高、客户抱怨等问题，不能跨越管理瓶颈，最终成为平庸的企业，拖开发的后腿；,B、物业行业法规与企业管理法规日益完善，企业管理本钱越来越高；,C、物业管理行业开展趋向规模化和行业效劳水平的整体提高带来的竞争压力；,D、物业管理招投标日趋开放，价格竞争逐步加剧，盈利水平降低；,E、整个行业的人才缺乏，导致人力资源的不稳定；,F、信息共享程度差，导致重复工作；,G、对重要信息的处理未形成有效的管理案例并转化为管理制度，导致企业风险未得到有效控制。,风险,v.s,公司战略定位,第三章,公司战略定位,&,战略目标的规划,公司战略目标,第三章,公司战略定位与战略目标的规划,公司,战略,定位,1,、公司战略定位：,服务于投资人即地产公司所开发的物业，,中心工作要以提升客户满意为导向，逐步实现持平微利。,成为区域性的具备行业领导地位和受客户尊重的品牌物业服务企业，,融入地产开发价值链，实现华润置地的品牌增值,在客户关系维系上充分发挥物业公司“客户端口”职能作用、做足客户接触面上工作，营造并保持高品质的生活方式。感恩每一个客户的意见，做客户想要的，并持续改进。,将总部高品质物业基础服务标准及情感悉心服务理念落实到位，通过企业文化的传承，推动员工良好态度和行为的复制，确保优秀服务品质的复制。,物业公司的工作应以客户满意为导向，在首先满足地产公司高品质物业服务目标的前提下，进行运营的规划，逐步实现持平微利，形成独立企业的健康、良性运营。,依据投资人即地产公司战略定位，在地产公司政策、经济的支持下，以高品质服务来提升客户满意，支撑地产的主营业务，助力地产公司战略的实现。,物业管理业务作为地产业务链条的一环，应采取服务差异化竞争手段，致力于提升自身服务水平，服务于自有项目，不对外承接业务。,2,、公司战略目标,通过3-5年努力，取得区域性物业效劳综合实力排名前3的公司，综合实力表现以上指标：,第三章,公司战略定位与战略目标的规划,具备优秀企业在城市建设、精神文明、再就业工程、环境保护等多维度兼具的社会责任；,客户满意指标：,90%,以上，保持区域领先水平，并超越龙湖。在置地系统内住宅物业保持在前,4,名的位置，力争前,3,名。客户体系逐步完善，为营销的再次、多次、推荐购买提供支撑；,行业与社会地位表现在：物业公司的企业资质应尽快达到一级资质条件，并成为行业协会常务理事以上单位，取得行业地位和话语权，保持在行业内技术领先的地位，能成为区域城市具备典范作用的优秀企业；企业所服务的楼盘都能通过行业标准测评：达到区优、市优、国家示范的标准，树立楼盘的品牌形象和地区的示范效应，并为业主的物业达到保值增值；,高端物业管理面积：通过投标获取开发公司所开发的项目，每年承接,50100,万平方米左右，保持与龙湖、中海、万科一致的高成长性；,管理效益体现在：物业服务费定价水平排行业第一梯队（与龙湖、中海、万科等匹配），物业服务费收缴率平均达到,95%,以上；伴随管理规模的提升，物业公司持平微利，利润率每年以,10%,的幅度提升，健康发展；团队成员的薪资福利水平处于行业第一集团军位置，并具领先效应，吸引更优秀人才加入公司；,2.1,综合,指标,品牌形象：通过华润置地的品牌延续，通过提供满意顾客效劳、培育客户的忠诚度，以及其他的品牌拓展方案，让华润置地物业的品牌知名度和美誉度快速提升，深入人心，反作用于地产营销；,2,、公司战略目标,第三章,公司战略定位与战略目标的规划,管理效劳模式一致，标准统一，符合“华润置地高品质特质,建立规划和方案，年度方案完成率到达95%以上,工程入伙，即导入ISO9001质量管理，以ISO9001为技术支撑，科学、合理、满足实用高效的效用原那么，满足持续改进、产品创新的品质原那么，满足超越客户预期的效劳原那么,2.2,机制,与运营,2,、公司战略目标,第三章,公司战略定位与战略目标的规划,建立和完善利于效劳水平提升及员工稳定的培训体系，同时为企业的不断扩张培养更多管理及专业人才。,建立符合企业高品质效劳定位，具备内部公平和外部竞争的薪资福利体系和绩效机制，确保团队的动力和稳定。,本钱预算应符合劳动法的相关规定，防止劳动纠纷对“华润品牌造成负面影响。,三至五年内逐步实现员工敬业度到达80%以上，骨干员工流失率不高于7%。,2.3,人力资源,2,、公司战略目标,2.4,财务运营,第三章,公司战略定位与战略目标的规划,公司应在三至五年内实现持平微利。,物业效劳收缴率平均95%以上，满足企业运行的现金流量，并表达客户认同程度。,建立和完善适合物业行业的财务管理体系包括与开发公司之间的财务收支界定、预算及资金方案体系等。,第四章,物业公司未来,5,年工作方向的思考,1,、价值选择：,2,、中心工作重点,第四章,物业公司未来,5,年工作方向的思考,1,、价值选择,提供专业维护与悉心服务的物业管理，营造健康温馨的社区生活，实现员工人生价值，增强华润置地的品牌影响力,物业公司,未来,5