单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,0,流程与流程管理,PPT,0流程与流程管理PPT,1,什么对企业最重要？,人 员,?,产 品,?,流 程,?,1什么对企业最重要？人 员?产 品?流 程?,2,流程,VS,人员,好的人力资源流程产生优秀的员工,短期具竞争力价值,但不持久,无竞争力价值,理想状态,好的流程可以,产生好的员工,员,工,流程,好,差,好,差,2流程 VS 人员好的人力资源流程产生优秀的员工短期具竞争力,3,对于,21,世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。,迈克尔,哈默,Michael Hammer,3 对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优,4,管理学界的,“,革命论,”,“管理革命”说,4管理学界的“革命论”“管理革命”说,5,ISO9000,定义：,流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的活动进程。,Hammer,定义：,流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。,什么是流程,?,5ISO9000定义：流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的,6,输入资源,若干活动,相互作用,输出结果,我满意是因为流程为我创造了价值,顾客,流程的要素,6输入资源若干活动相互作用输出结果我满意是因为流程为我创造了,7,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以根据行动按层级划分,不同的流程人员之间应有比较一致的理念,流程的特性,7结构性普遍性目标性层次性动态性整体性企业的任何经营活动都是,8,战略,/,信息,/,计划,/,创新,/,品牌,/,企业文化,技 术 研 发 管 理,人 力 资 源 管 理,财 务 会 计 管 理,行 政 后 勤 管 理,采,购,仓,储,计,划,调,度,车,间,质,检,成,品,分,销,配,送,服,务,战略流程决定经营（业务）流程的方向，,管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。,流程分类,8战略/信息/计划/创新/品牌/企业文化,9,流程的层次,第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。,第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。,第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。,9流程的层次第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公,10,流程的顾客,所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。,对客户的理解：,一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。,二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。,10流程的顾客所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。,11,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A,机场,B,机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,常见的流程缺陷：以局部利益为中心、牺牲整体利益,典型,案例,11两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局,12,新产品的推出速度放慢，贻误了市场机会，甚至被竞争对手提前推出相似产品，浪费了营销推广费用,常见的流程缺陷：条框太多，可并行流程串行处理,典型,案例,研发部,工艺部,制造部,产品从研发到生产的传统模式,产品设计,产品实验,工艺制作,产品试制,批量生产,产品设计，实验和工艺制作可以并行处理，却囿于条框，串行处理,12新产品的推出速度放慢，贻误了市场机会，甚至被竞争对手提前,13,凯达目前也存在的类似问题,只关注各自孤立的活动,只关注上司的感觉,只关注局部的效率,坚固的部门墙,13凯达目前也存在的类似问题 只关注各自孤立的活动 只关注上,14,为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应,企业战略和发展阶段变化，流程不能支持,面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下,流程受人为因素影响多，管理不规范,落后管理手段制约了流程的效率,14为什么流程存在问题？市场环境变化，流程不能适应,15,流程就是接力跑,最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？,一个准确给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。,跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？,接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。或者，虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。,15流程就是接力跑最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？,16,人治的危害,原因,企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，,“,人治,”,的现象都非常严重。,16人治的危害原因,17,表现,人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循,一方面企业缺乏完善的管理流程；另一方面虽订有流程，却束之高阁，而习惯于长官意志。,17表现,18,危害,管理混乱,规则虚设,关系至上,流程不清,标准不明,反应迟钝,成本上升,18危害,19,什么是流程管理,?,通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。,19什么是流程管理?通过一些技术手段，对企,20,从流程的视角来理解管理,4.,流程运营需要有优异的流程管理,1.,企业的使命是为顾客创造价值,2.,给顾客创造价值的是企业的流程,3.,企业的成功来自于优异的流程运营,?,?,?,虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。,20从流程的视角来理解管理4.流程运营需要有优异的流程管理,21,21,22,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,22认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流,23,流程管理的核心,从流程的角度出发，关注流程是否增值，籍此建立一套统一标准的企业管理体系。,流程是由一系列活动组成，活动有增值活动和非增值活动之分,流程管理关注流程的增值,客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的,可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值,23流程管理的核心 从流程的角度出发，关注流程是,24,流程,优化,的几个成功因素,1,站在顾客满意的观点重新设计流程,2,包括授权，实行根本性的改善,3,全面活用信息流通技术,4,员工的活性化,5,系统思考的流程改造,24流程优化的几个成功因素1 站在顾客满意的观点重新设计流程,25,1,、,薪水是顾客付的,-,公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要,2,、,上班、出席算不上有功,-,公司付我薪水，是因为我能创造价值,3,、,不推卸责任,-,我必须承担责任，并解决问题,4,、,没有人能够预知明天,-,不断的学习就是我工作的一部份,员工的新信念,251、薪水是顾客付的-员工的新信念,26,流程,优化,易犯的错误,1,不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围,流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策,2,不要单靠由下而上的提倡事业的方式,流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散,改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的,26流程优化易犯的错误1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程,27,3,不要太早放弃,流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃,4,不要以小小的成果为满足,根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善,流程,优化,易犯的错误,273 不要太早放弃流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与,28,5,绝不能只重新设计工作过程而已,系统性的思考，来达到整体性的改善,6,不要把流程改造定位为众多计划之一,流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果,流程,优化,易犯的错误,285 绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体,29,流程,优化,的关键因素,以顾客导向式的思考模式,信息发生与取得同时,工作与决策同时发生,以具有管制功能的方式处理讯息,流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士,平行式的流程处理,地理上的分散可以集中处理,第一线员工的自主权,流程是否具有附加价值,29流程优化的关键因素以顾客导向式的思考模式,30,流程如何优化,清除,简化,整合,自动化,等待时间,运输,加工（此步骤是否是增值活动）,库存（此库存是否有必要）,失误（此步骤是否容易造成失误）,重复,检验,表格,程序,沟通,技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）,工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）,工作（把一些工作合二为一交由一个人处理）,团队（把一些团队合并处理同一类事务）,通过,IT,技术简化流程或加快流程周转速度,删除无附加,价值的步骤,简化所有过于,复杂的环节,集成功能理,顺流程过程,加速流程运转提,高流程运行质量,30流程如何优化清除简化整合自动化等待时间表格工作（把一些工,31,流程优化表现的关键指标,质量,成本,时间,/,速度,风险,31流程优化表现的关键指标质量,32,把握现在,成就未来！,32把握现在,33,谢 谢！,33谢 谢！,34,内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。,34内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域,