单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人才测评实战,人力资源部,人才测评实战人力资源部,1,2,3,4,5,人才测评是人力资源管理者的必修课,建立人才测评标准体系,选择合适的人才测评技术,人才测评的流程,人才测评应用案例,12345人才测评是人力资源管理者的必修课建立人才测评标准体,2,人才测评是人力资源管理的关键技术,3,人才测评是人事决策的重要工具,4,确保人才测评项目成功的关键要素,人才测评可以提升人力资源管理效率,1,1,1,、人才测评是人力资源管理者的必修课,2人才测评是人力资源管理的关键技术3人才测评是人事决策的重要,1,2,3,4,5,人才测评是人力资源管理者的必修课,建立人才测评标准体系,选择合适的人才测评技术,人才测评的流程,人才测评应用案例,12345人才测评是人力资源管理者的必修课建立人才测评标准体,人才测评指标操作化,寻找测评指标方法二：胜任力分析,寻找测评指标方法一：任职资格分析,制定人才测评标准的流程,人才测评标准的构成,建立,人才,测评,标准,体系,2.1,建立人才测评标准体系,人才测评指标操作化 寻找测评指标方法二：胜任力分析 寻找测,测评指标,测评指标名称、测评指标定义、测评指标关键构面（素质剖面）、测评指标最佳测评方法。,测评指标评价标准,测评指标标度,联系规则,指标权重,2.1,建立人才测评标准体系,人才测评体系的构成,测评指标测评指标名称、测评指标定义、测评指标关键构面（素质剖,指标名称：知人善任,指标属性：团队类指标,企业解释：,XX,集团是谋求人才价值最大化的企业，企业文化中的“亲和员工”是,XX,集团关注员工职业发展、持续提升员工职业能力、实现员工与企业共同发展的具体体现。集团领导有义务为员工安排最能够发挥个人价值的岗位，帮助下属提升能力，提高职业竞争力。知人善任是对集团各级领导者的基本要求，只有知人善任才能帮助员工提升能力，获取职业竞争能力。,操作定义：,能够客观评价下属的特点，既认识到下属的优势，又能发现下属的不足；根据下属的特点安排适合的工作或任务，对下属的工作过程进行指导，而不是仅仅关注成果；以提升下属绩效水平位目的指导下属学习目标与内容；帮助下属规划未来的职业发展。,2.1,建立人才测评标准体系,人才测评体系的构成,指标名称：知人善任2.1建立人才测评标准体系,素质剖面,典型行为,无效或负面行为,客观评价下属的特点,认识到下属的优点；,认识到下属的不足。,片面强调下属特点；,对下属评价以偏概全。,将下属特点与岗位相联系,认识到岗位特点与需求人选；,安排下属从事擅长的工作；,安排特点工作时考虑下属特点。,随意安排下属工作；,给下属安排的工作不能体现其特点。,对下属的工作过程进行指导,根据下属特点预测下属工作风险；,指导下属的工作方法；,关注过程胜过工作结果。,不要结果不要过程。,从绩效的角度指导下属学习,分析下属绩效不佳的原因；,明确下属学习的方向；,帮助下属实现过程学习。,仅仅从员工兴趣的角度提出学习建议。,考虑下属的职业发展,考虑下属职位变化；,考虑下属职责变化；,引导下属的工作兴趣。,缺乏关注下属职业发展的意识,素质剖面与典型行为：,2.1,建立人才测评标准体系,人才测评体系的构成,素质剖面典型行为无效或负面行为客观评价下属的特点认识到下属的,素质剖面,典型行为,客观评价下属的特点,2.5,分：认识到下属的优点；,2.5,分：认识到下属的不足。,将下属特点与岗位相联系,2.5,分：认识到岗位特点与需求人选；,2.5,分：安排特点工作时考虑下属特点。,对下属的工作过程进行指导,2.0,分：根据下属特点预测下属工作风险；,3.0,分：指导下属的工作方法；,从绩效的角度指导下属学习,3.0,分：分析下属绩效不佳的原因；,2.0,分：明确下属学习的方向；,考虑下属的职业发展,1.5,分：考虑下属职位变化；,1.5,分：考虑下属职责变化；,2.0,分：引导下属的工作兴趣。,评价标准：,测评方法：面试；公文筐；能力测验。,2.1,建立人才测评标准体系,人才测评体系的构成,素质剖面典型行为客观评价下属的特点 2.5分：认识到下属的优,2.1,建立人才测评标准体系,人才测评体系的构成,多维的人才标准：岗位标准、组织标准、个人标准,岗位标准强调“人职匹配”，组织标准强调“人企匹配”，个人标准强调“人人匹配”。,组织标准,个人标准,个人标准,个人标准,个人标准,岗位标准,岗位标准,岗位标准,岗位标准,岗位标准,基层岗位人才标准指标结构,组织标准,组织标准,个人标准,个人标准,个人标准,岗位标准,岗位标准,岗位标准,岗位标准,岗位标准,中层岗位人才标准指标结构,组织标准,组织标准,个人标准,个人标准,个人标准,组织标准,岗位标准,岗位标准,岗位标准,岗位标准,高层岗位人才标准指标结构,2.1建立人才测评标准体系人才测评体系的构成多维的人才标,2.2,、建立人才测评标准体系,制定人才测评标准的流程,明确测评目的,确定指标属性,寻找测评指标,测评指标优化,测评指标操作化,属于合格标准还是优异标准,为什么要 开展测评,工作分析或,胜任力分析,指标定义,和指标评,价标准等,指标数量优化和内涵整合,制定人才测评标准的流程,2.2、建立人才测评标准体系制定人才测评标准的流程明确测,2.2,、建立人才测评标准体系,制定人才测评标准的流程,明确测评目的：,项目类别,具体项目,选拔测评,外部招聘,内部竞聘,内部晋升,确定指标属性：,项目类别,具体项目,指标属性,任职资格,胜任力,选拔测评,外部招聘,内部竞聘,内部晋升,2.2、建立人才测评标准体系制定人才测评标准的流程明确测,2.2,、建立人才测评标准体系,制定人才测评标准的流程,寻找测评指标：,种类,方法,方法说明,使用分析工具,工作分析,利用工作分析问卷或访谈法，在梳理岗位工作目标和工作职责的基础上，发现岗位所需的任职资格，即,KSAO,模型。,胜任力分析,利用行为事件访谈法发现待测岗位绩效优异者与绩效平平者存在的深层次的差异，发现在岗位上创造优异绩效所需的素质指标，即胜任力模型。,利用现有经验,专家讨论法,测评专家和企业管理者合作，通过访谈、座谈或德尔菲法确定测评指标。,标杆参照法,参照标杆企业对岗位或特定被试人群的测评指标，然后根据企业的时机状况和人群特点进行适当调整，以确定测评指标。,测评指标优化：,优化内容,优化原则,指标选择,基于测评目的选择测评指标属性，选择是使用基准性（必需类）指标还是使用鉴别性（甄别不同绩效水平）指标。,指标内涵优化,通过不同手段对寻找到的内涵相近或相似的指标进行整合。,指标数量优化,根据不同的测评目的，将测评指标数量控制在“,72,”的区间内。,2.2、建立人才测评标准体系制定人才测评标准的流程寻找测,2.2,、建立人才测评标准体系,制定人才测评标准的流程,测评指标操作化：,操作化项目,操作化内容,成果,测评指标定义,确定测评指标名称；,划分测评指标类别；,进行测评指标定义：企业定义和行为定义；,分解测评指标素质剖面和典型行为；,选择测评指标的测评方法组合。,测评指标操作化手册,指标评价标准,对测评指标行进标度；,将测评指标标注的刻度与指标的水平建立联系。,其他需求,设计测评指标改进手段。,2.2、建立人才测评标准体系制定人才测评标准的流程测评指,2.3,、建立人才测评标准体系,寻找测评指标方法一：任职资格分析,工作分析,工作依据,工作对象,工作内容,工作权限,隶属关系,工作任务,任务流程,工作行为,其他关系,任职资格,知识,Knowledge,技能,Skill,能力,Ability,其他,Others,工作分析与任职资格,2.3、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：任职资格,2.3,、建立人才测评标准体系,寻找测评指标方法一：任职资格分析,基于目标的行为分析模型,工作目标,在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业务发展及时储备和提供合格的候选人。,制定公司阶段招聘计划,分析与评估各部门的招聘需求,选择最积极的招聘渠道，优化招聘成本,工作职责,接受部门提出的招聘需求申请,对招聘申请的必要性和可行性进行分析,关键任务,分析需求,评估需求,分析、判断能力,计划能力,基于目标的行为分析模型,参与选拔过程，提供技术支持,通申请部门的主管交流确定具体需求,为需求部门提供合理的人才解决方案,制定方案,流程分析,2.3、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：任职资格,2.4,、建立人才测评标准体系,寻找测评指标方法一：胜任力分析,胜任力模型及其类型,胜任力模型又称胜任模型，是在特定岗位上，对任职者完成工作任务或达到绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,胜任力模型基于不同范围可划分为下列四类：,行业胜任模型,核心胜任模型,职能胜任模型,岗位胜任模型,2.4、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：胜任力分,2.4,、建立人才测评标准体系,寻找测评指标方法一：胜任力分析,开发胜任力模型的步骤,建立绩优标准,确定收集信息的对象,选择收集信息的方法,评价中心测试,信息分类与编码,确立胜任力模型,验证胜任力模型,360,调查,关键绩效指标,一般绩效者,绩效优异者,战略演绎法,行为事件访谈法,信息分类,信息处理,划分行为等级,素质定义,2.4、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：胜任力分,2.4,、建立人才测评标准体系,寻找测评指标方法一：胜任力分析,对胜任素质分级描述：,形式,特点,对评价的影响,对开发的影响,等级描述,对表现特定素质的行为进行高度概括。,困难、难以量化、依赖主管判断。,缺乏目的性,剖面描述,对表现特定素质的行为进行要项分解。,简单、能够准确评价、依赖行为表现。,能够根据能力缺陷进行开发。,胜任素质,定义,关键行为,等级描述,层次结构,第一层次：胜任能力（名称与定义描述）,第二层次：关键行为指标（表现胜任能力的关键行为指标）,第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）,素质等级描述与素质剖面描述两种方式的比较,2.4、建立人才测评标准体系寻找测评指标方法一：胜任力分,2.5,、建立人才测评标准体系,人才测评指标操作化,测评指标最佳测评方法,测评指标关键构面,行为定义,企业定义,指标名称,测评指标提升途径,测评指标标度,（权重）,测评指标的“联系规则”,测评指标,指标标度,联系规则,测评指标操作化步骤：,2.5、建立人才测评标准体系人才测评指标操作化测评指标最,1,2,3,4,5,人才测评是人力资源管理者的必修课,建立人才测评标准体系,选择合适的人才测评技术,人才测评的流程,人才测评应用案例,12345人才测评是人力资源管理者的必修课建立人才测评标准体,3.1,、选择合适的人才测评技术,情境模拟,面试技术,心理测验,行为问卷,评价中心,测评方,法类别,3.1、选择合适的人才测评技术情境模拟面试技术心理测验行为问,3.1,、选择合适的人才测评技术,情境模拟（无领导小组讨论）,题目类型,资源分配类；,多项选择类；,两难选择类；,操作演练类；,开放谈论类。,题目设计,明确测评指标；,测评对象分析；,行为事件选取；,“工作情境”要素分析；,确定题目类型：,题目加工；,题目试测。,准备工作,准备测评文件；,布置测评场地；,测评考官培训；,被试者分组；,考官职责,宣读指导语；,控制讨论过程；,应对突发事件；,观察与记录；,评价被试者。,实施流程,宣读指导语；,个人发言阶段；,集体讨论阶段；,推荐代表汇报；,考官组评分；,讨论反馈。,无领导小组,讨论评分,撰写测评报告,3.1、选择合适的人才测评技术情境模拟（无领导小组讨论）,3.1,、选择合适的人才测评技术,情境模拟