,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TMT-HRM 薪酬鼓舞,薪酬鼓舞,薪酬的概念、构成与功能,薪酬治理的概念和模式,薪酬决策的目标、原则与构思,薪酬体系比较,福利制度改革,股权鼓舞设计,需要思考的问题,你的企业现在主要有哪些薪酬形式？,你的企业薪酬治理存在什么问题？是否实行有效措施加以整改？效果如何？,你的企业员工对于薪酬满足度如何？假设对薪酬不满，会产生哪些问题？,案例分析：,M,公司三类人员薪酬问题与调整,你作为一名参谋，最近受一家销售公司的托付，帮助该组织给三类根本员工建立鼓舞制度。,经过调查，你了解到，第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制依据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦到达可承受的销售水寻常，他们就会倾向于懈怠。,案例分析：,M,公司三类人员薪酬问题与调整,其次类员工是由七名帮助人员组成的两名秘书和五名包装员/装货员，都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。,第三类员工是由三名治理人员组成的。实行“一揽子”单一工资制的谈判工资，治理人员对自己目前的薪金感到满足，但他们对在公司长期进展缺乏安定感和责任心。,薪酬的概念,薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形效劳和福利。,是雇主对其员工的劳动价值的经济认可，对其劳动付出的物质回报。,薪酬的分类,外在报酬,内在报酬,经济性报酬,直接报酬：基本工资、加班工资、津贴奖金、利润分享、股票认购,间接报酬：保险,/,保健计划、住房资助、员工服务、带薪休假,无,非经济性报酬,私人秘书,宽大舒适的办公室,诱人的头衔,参与决策、挑战性工作、感兴趣的工作、上级或同事的认可、学习与进步的机会、多元化活动、就业权利的保障,薪酬体系,薪酬构造图,工资,固定工资,浮开工资,奖金,年终奖,特殊嘉奖,福利,住房公积金,股票期权,全员持股，向核心人才倾斜。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,薪酬的功能,员工方面,经济保障 心理鼓舞 地位象征,企业方面,把握经营本钱 改善经营绩效,企业文化建设 支持企业变革,薪酬治理的概念,薪酬治理是组织对员工的薪酬水平、薪,酬体系、薪酬构造、薪酬形式的决策、调,控、治理的一整套方法、程序和制度。,组织支付力气足够,消退员工不满足,合理化的薪酬治理,稳定劳资关系,达成组织整体目标,企业生产力日益提高,吸引并留住优秀人才,学问技能与日俱增,薪酬治理的良性循环,薪酬决策的目标与原则,公正性：,外部公正性市场公正和竞争性薪酬分析,内部公正性纵向公正：最高薪酬与最低薪酬的倍比关系，最高薪酬与员工平均薪酬的倍比关系；,横向公正，平行职位的薪酬关系，水平差距和构造差距,岗位公正性同岗是否同酬？因哪些因素而不同？技能、绩效、工龄,有效性：薪酬治理是否能够实现企业的经营战略目标？有效把握薪酬本钱？实现投入产出比最正确化？,合法性：最低工资标准、加班工资规定、伤残医疗待遇、法定保险费率,薪酬决策构思的六大结合点,物质鼓舞与精神鼓舞的结合,内部公正与外部竞争的结合,保健因素和鼓舞因素的结合,短期鼓舞与长期鼓舞的结合,团队鼓舞与个人鼓舞的结合,构造调整与追加投入的结合,影响员工个人薪酬水平的因素,影响企业整体薪酬水平的因素,准备员工薪酬水平的主要因素,劳,动,绩,效,职,务,岗,位,技,术,和,培,训,条,件,工,作,条,件,年,龄,与,工,龄,生,活,费,用,与,物,价,水,平,企,业,工,资,支,付,能,力,地,区,和,行,业,工,资,水,平,劳,动,力,市,场,供,求,状,况,产,品,的,需,求,弹,性,工,会,的,力,量,企,业,的,薪,酬,策,略,经营单位战略,人力资源战略,战略性薪酬决策,薪酬体系,员工态度和行为,竞争优势,社会、市场,竞争环境,组织目标,/,战略规划,/,远景,/,价值观,薪酬体系的概念,薪酬体系是依据不同的薪酬决策导向，赐予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。,依据员工的职位给付薪酬，即职位薪酬体系。,依据员工的力气技能给付薪酬，即力气技能薪酬体系。,依据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体系。,综合考虑上述因素，称为混合薪酬体系。,以职位为导向的薪酬构造,年龄与工龄 工龄工资及其他11%,技术与培训水平,职务岗位 价值职务津贴87%,绩效产销量 力气工资2,薪随岗定，岗动薪变。有利于职务鼓舞，,但无法反映同一职务岗位上的员工,因技术、力气和绩效方面的差异。,适合工作职责明确、治理标准的企业,以技力量气为导向的薪酬构造,年龄与工龄 技术等级工资90%,技术与培训水平,职务岗位 价值职务津贴5%,绩效产销量 生产津贴5%,有利于鼓舞员工提高技术、力气，但简洁无视工作绩效及力气的实际发挥程度，企业薪酬本钱较高，适合技术简洁程度高、劳动娴熟程度差异大的企业，或是处在困难期，急需提高企业核心力气的企业,以绩效为导向的薪酬构造,年龄与工龄 根本工资20%,技术与培训水平,职务岗位价值,绩效产销量 绩效工资80%,鼓舞效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我把握、员工可以通过主观努力来转变绩效的企业,组合薪酬构造,年龄与工龄 工龄工资14%,技术与培训水平 根底工资33%,职务岗位价值 岗位工资24%,绩效产销量 奖金29%,全面考虑员工对企业的投入与奉献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例构造确实定比较简洁。适合于各类企业。,月工资构造,员工的月工资由固定工资和浮开工资构成，固定工资与浮开工资的比例反映了员工收入的稳定程度。,按层级设计工资构造例如,说明：图中的比例代表正常状况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动局部的比例。所谓正常状况，是指企业根本完成经营准备即实际经营结果既没有大幅度超过准备，也没有与准备相距甚远，并且员工的绩效表现正常。,工资构造,按职类设计工资构造,说明：图中的比例代表正常状况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动局部的比例。,薪酬策略的效果,薪酬,政策,薪酬政策目标,吸引力,保持力,控制劳动成本,降低对报酬的不满,提高生产率,高于市场,好,好,不明确,好,不明确,高于市场,中,中,中,中,不明确,低于市场,差,不明确,好,差,不明确,发展战略,企业发展阶段,薪酬策略,薪酬水平,薪酬结构类型,性质,薪酬结构,以投资促进发展,合并或迅速发展阶段,以业绩为主,高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合,高弹性,以绩效为导向,保持利润与保护市场,正常发展至成熟阶段,薪酬管理技巧,平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合,高弹性,以绩效为导向,折衷,以能力为导向、以工作为导向组合,取得利润并向别处投资,无发展或衰退阶段,着重成本控制,低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合,高弹性,以绩效为导向,折衷,以能力为导向、以工作为导向组合,企业薪酬策略与企业进展战略的关系,薪酬决策的要点,薪酬策略,薪酬分配的原则,内部公正性,/,市场竞争性,薪酬水平的,市场定位,高于,/,低于,/,等于市场水平,薪酬体系,职位,/,技能,/,绩效或三者的组合,薪酬构成,基本薪酬与可变薪酬的比例,直接薪酬与间接薪酬的比例,短期激励与长期激励的比例,奖励的重点,团队与个人,薪酬决策与经营状况,企业经营状况以及财务实力直接影响薪酬水平、薪酬构造和薪酬方式等薪酬决策问题。,企业经营状况受所属行业、市场竞争构造、投资决策及效益、经营治理水平、产品特性等多方面因素的影响。,工资调整方式,生活指数调整物价上涨导致实际工资水平下降,宏观经济调整政府工资指导线,工效挂钩调整与本企业效益挂钩,绩效调整调资幅度和周期有差异,年功调整企业工龄结合年终考核,奖金制度,个人嘉奖制度与集体嘉奖制度的比较 团队鼓舞 公正效应,量化可能 合作导向,奖金体系,利润共享准备与利润挂钩,成功共享准备与治理目标挂钩,股票鼓舞,股票类型,现股、期股、期权、股票增值权、,虚拟股权分红权,股票取得方式,债转股、员工持股ESOP、,经营者控股MBO、业绩股票、干股人力资本、延期支付准备奖金转化为股票,股票鼓舞模式,员工出资购置本公司股票，依据职位、绩效和企业工龄持有不同数量的股份，或者享受分红权虚拟股权,经营治理者通过信贷收购、年薪嘉奖、绩效股票、期股期权等方式获得股份,对技术人员实行技术量化股权、赠送干股、享有分红权,福利制度,福利构造,经济性福利，以金钱或实物为主，,如加班津贴、住房、交通、饮食、培训、医疗保健、退休、带薪休假、文体旅游、洗理、降温取暖、困难补助、伤残抚恤等,非经济性福利，以权益保障、环境改善为主，如询问效劳、特殊权益疼惜、工作环境改善、户口迁移、亲属就业安置等,传统福利弊病,刚性化,本钱高,保健倾向,与企业效益和员工绩效脱节,企业办社会，负担沉重,弹性福利制,与企业效益、员工绩效挂钩,法定福利与弹性福利相结合,企业设计推举、员工自愿选择相结合,多种模式,核心附加型、套餐型、选低就高型,福利帐户、货币化治理,税收优待调整,